抓機(jī)制 共享成功
——集團(tuán)總裁喻子達(dá)在集團(tuán)2015年度工作會(huì)議上的工作報(bào)告
剛剛過去的2014年，是不平凡的一年。新興產(chǎn)業(yè)和新機(jī)會(huì)的不斷涌現(xiàn)和快速發(fā)展，已經(jīng)給我們傳統(tǒng)的管理模式和運(yùn)營(yíng)模式帶來了巨大的沖擊。新的商業(yè)模式不斷覆蓋掉舊的商業(yè)模式，企業(yè)甚至產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略生命周期在快速縮短。敗局日日發(fā)生，奇跡時(shí)時(shí)出現(xiàn)。在新經(jīng)濟(jì)的視野中，當(dāng)今中國(guó)，沒有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)（只有夕陽企業(yè)），有的是生生不息的創(chuàng)新和對(duì)舊模式的顛覆。面對(duì)前所未有的壓力，我們一面努力克服宏觀環(huán)境給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的巨大挑戰(zhàn)，一面擁抱變革，創(chuàng)新模式，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。這一年中，我們梳理并進(jìn)一步明確集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)和管理模式，通過外抓機(jī)會(huì)，內(nèi)抓機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。
2015年是神州通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、聚合突圍，謀求發(fā)展的關(guān)鍵之年。過去一年的實(shí)踐證明，我們過往的經(jīng)營(yíng)模式與發(fā)展模式，團(tuán)隊(duì)的思維模式必須全面顛覆，主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。過去成功的模式可能會(huì)成為前進(jìn)的拖累，過去成功的經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)成為思維的阻礙，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)可能會(huì)變成沉重的負(fù)債。這就要求我們必須轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，既要保持信心，更要增強(qiáng)緊迫感和進(jìn)取精神，勇于擔(dān)當(dāng)，努力開創(chuàng)神州通事業(yè)的新局面。
一、2014年的經(jīng)營(yíng)回顧
集團(tuán)2014年的經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵任務(wù)，是“建平臺(tái)、活資產(chǎn)、做品牌”，構(gòu)建整體可持續(xù)發(fā)展的能力。過去的一年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名285位，一舉躍升200名。從經(jīng)營(yíng)結(jié)果看，雖然規(guī)模有增長(zhǎng)，但各產(chǎn)業(yè)的總體業(yè)績(jī)有些沒有達(dá)到預(yù)期，集團(tuán)上下都需要檢討和反思。同時(shí)也要看到，平臺(tái)化管理推進(jìn)以來，我們?cè)诠芾砗瓦\(yùn)營(yíng)上帶來的關(guān)鍵變化，在關(guān)注“數(shù)”和“量”的變化的同時(shí)，更要關(guān)注可持續(xù)發(fā)展能力上的質(zhì)的變化。一年來，集團(tuán)與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略日趨清晰；“五大平臺(tái)”與“五大體系”的框架搭建基本完成，并開始顯現(xiàn)價(jià)值；產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)也有不少探索亮點(diǎn)，在局部的經(jīng)營(yíng)單元、經(jīng)營(yíng)區(qū)域、經(jīng)營(yíng)模塊，通過做樣板，取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，奠定了積小勝為大勝的基礎(chǔ)。
（一）集團(tuán)本部的運(yùn)營(yíng)回顧
1、“建平臺(tái)”——推進(jìn)以平臺(tái)化管理為基礎(chǔ)，以“三器”職能發(fā)揮為核心，以“劃底線、給工具”為手段的職能中心能力建設(shè)，為集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)打下基礎(chǔ)。2014年以來，集團(tuán)本部按照“五大平臺(tái)”與“五大體系”的建設(shè)要求，聚焦梳理總部功能定位，以建立支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)管理平臺(tái)為路徑，在推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的共性功能平臺(tái)的建設(shè)上，取得了較好成果：體系與平臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)、基本框架都已成形，各職能模塊定位基本清晰，在集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中開始發(fā)揮作用，體現(xiàn)了體系與平臺(tái)建設(shè)的價(jià)值；但從建設(shè)的高度與系統(tǒng)性來看，仍有較大的提升空間。
在平臺(tái)建設(shè)上，我們初步實(shí)現(xiàn)了以“核算、資金、管理和信息化”為內(nèi)容，以“及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性”為準(zhǔn)繩的財(cái)務(wù)平臺(tái)構(gòu)建；形成了以干部隊(duì)伍建設(shè)為主體，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、思想行為評(píng)價(jià)為內(nèi)容，以即時(shí)、短期、中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)為價(jià)值牽引的人力資源平臺(tái)雛形；確立了以安全、高效為目標(biāo)，以合同管理、訴訟管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理為關(guān)鍵模塊，以集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)控制為基本手段的法務(wù)平臺(tái)建設(shè)框架；以《神州通宣言》及“第一責(zé)任人”的工作價(jià)值觀引領(lǐng)觀念轉(zhuǎn)變，以內(nèi)宣平臺(tái)和外宣平臺(tái)相結(jié)合的方式，有序推進(jìn)了以對(duì)內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀、對(duì)外樹立統(tǒng)一企業(yè)形象為目標(biāo)的文化平臺(tái)建設(shè)；以計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)、管理駕駛艙的推進(jìn)為切入，穩(wěn)步實(shí)施信息化平臺(tái)的搭建。
2、“活資產(chǎn)”——2014年主要聚焦產(chǎn)業(yè)投資沉淀資產(chǎn)的盤活，將各產(chǎn)業(yè)庫(kù)存和應(yīng)收的管理，站在活資產(chǎn)的高度，統(tǒng)一納入運(yùn)營(yíng)體系，通過經(jīng)營(yíng)管理周報(bào)的顯示，實(shí)現(xiàn)以周為單位進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和管理。神州通地產(chǎn)的存量房和應(yīng)收款明顯下降；神州通物流的應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)比上年降低了20%（2014年為50.6天）；神州通地產(chǎn)東方綠洲項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)沉淀資金的全部盤活，新余項(xiàng)目和天津項(xiàng)目盤活進(jìn)入尾聲。神州通油茶土地流轉(zhuǎn)和林權(quán)證的遺留問題解決取得重大進(jìn)展。
在戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)投資方面，通過跟蹤集團(tuán)對(duì)外戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)投資類公司的行業(yè)趨勢(shì)與發(fā)展前景，整合外部資源不斷重新動(dòng)態(tài)評(píng)估投資價(jià)值，目前階段基本明確了對(duì)不同投資項(xiàng)目的活資產(chǎn)策略和路徑，盡可能使投資價(jià)值和回報(bào)最大化。
3、“做品牌”——集團(tuán)與各產(chǎn)業(yè)在年初都提出了以用戶至上的差異化競(jìng)爭(zhēng)塑造自有消費(fèi)者品牌，并進(jìn)行了一些有效的探索，如愛施德推出的U友品牌榮獲“2014年虛擬運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)軍企業(yè)之最佳品牌推廣獎(jiǎng)”，同時(shí)推出線上線下一體化的1號(hào)機(jī)平臺(tái)；神州通油茶推出“山茶果”品牌，從種植、加工到包裝，營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈全流程的生態(tài)化工藝和運(yùn)營(yíng)管理，為塑造頂級(jí)品質(zhì)的食用油品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)在營(yíng)銷上，探索會(huì)員制，積累用戶資源。但總體而言，與集團(tuán)的規(guī)劃及要求，差距依然較大。
4、戰(zhàn)略與投資管理：隨著企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，我們不斷探索與創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，文化主張和投資布局重新進(jìn)行了梳理，確定了集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的戰(zhàn)略型管理模式。但投資職能建設(shè)和投資管理團(tuán)隊(duì)的組建，2014年未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，需要進(jìn)行檢討和反思。2015年要聚焦投資管理流程和平臺(tái)的搭建，真正做到投前科學(xué)評(píng)估并預(yù)先設(shè)計(jì)好退出機(jī)制，投中規(guī)范操作，合理規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，投后有效管理，確保企業(yè)有效的投資回報(bào)。
（二）下屬產(chǎn)業(yè)與投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)回顧
——愛施德股份
2014年，愛施德在面對(duì)行業(yè)巨變帶來的困難和挑戰(zhàn)的情況下，利用信息化手段探索了新的業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)了線上線下分銷的融合，推進(jìn)了1號(hào)機(jī)事業(yè)群平臺(tái)建設(shè)，調(diào)整了組織模式和發(fā)展模式，為提升效率和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。愛施德分銷在規(guī)模上得到了提升，但凈利潤(rùn)在下降，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和預(yù)算有差距，這反映出我們調(diào)整還不夠快，應(yīng)對(duì)不足，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略推進(jìn)還未達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。
——神州通物流
B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展取得明顯成效，全年在華南、華東、華北新增了4個(gè)區(qū)域性的B2C倉(cāng)庫(kù)，B2C營(yíng)收規(guī)模占比接近40%，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出好的態(tài)勢(shì)；探索為迪卡儂等公司提供大數(shù)據(jù)增值服務(wù)，在電商物流領(lǐng)域形成了一定的市場(chǎng)影響力和品牌號(hào)召力。但沒有及時(shí)有效控制成本費(fèi)用，未能穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)成果。“做得好、下得去、能增值”的發(fā)展思路，在下得去、能增值方面創(chuàng)新不足。
——神州通地產(chǎn)
2014年，存量資產(chǎn)和沉淀資金的盤活取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展，遺留問題逐步消化。昆山區(qū)域深耕細(xì)作的經(jīng)營(yíng)策略得到較好的執(zhí)行，各項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)定。經(jīng)營(yíng)結(jié)果看，銷售收入未達(dá)預(yù)期，經(jīng)營(yíng)效益超過了預(yù)期。在轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路方面，依托集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，開始尋找新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，為公司下一步發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
——神州通油茶
種植事業(yè)部經(jīng)過3年的積累和沉淀，種植管理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)基本成形，完成了湖北紅安基地的有機(jī)認(rèn)證；加工園區(qū)成功落戶九江星子；山茶果品牌也開始探索通過微信營(yíng)銷等試水市場(chǎng)；純物理冷壓榨的初壓榨毛油取得突破；為承載集團(tuán)百年產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想目標(biāo)，明確了全做頂級(jí)品質(zhì)食用油第一品牌的戰(zhàn)略方向。
——投資企業(yè)
年年卡和太辰光兩家企業(yè)2014年業(yè)績(jī)良好，年年卡收入增長(zhǎng)超過50%，同時(shí)拓展了不少新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為集團(tuán)相關(guān)部門提供了統(tǒng)一的用戶資源開發(fā)和對(duì)接平臺(tái)，已成長(zhǎng)為在線話費(fèi)充值行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，列廣東省增值電信業(yè)務(wù)收入第三名；太辰光2014年盈利大幅增長(zhǎng)，并于2014年11月購(gòu)買了15000平方米的深圳總部用地，2年內(nèi)可以建成自有的集研發(fā)，生產(chǎn)，管理于一體的綜合基地。同時(shí)2家企業(yè)IPO推進(jìn)順利；2014年，我們成為了“中國(guó)油氣”的第一大股東，并在山西實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的煤層氣收入，同時(shí)取得了加拿大北部區(qū)塊的油田開采經(jīng)營(yíng)權(quán)，開始了企業(yè)的國(guó)際化。
二、問題與反思
2014年，我們面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了業(yè)績(jī)，無論從經(jīng)營(yíng)結(jié)果還是運(yùn)營(yíng)過程，有些沒有達(dá)到預(yù)期，我們都需要深刻反思。
從目標(biāo)體系看，企業(yè)的戰(zhàn)略和定位明確以后，實(shí)現(xiàn)的路徑和管理及運(yùn)營(yíng)模式雖然清晰，但執(zhí)行落地有差距，還沒有真正建立與業(yè)務(wù)模式相匹配，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，具有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)體系。從組織體系看，團(tuán)隊(duì)還不能有效承接和保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，開放式創(chuàng)新和快速有效整合內(nèi)外部資源的能力不足，還沒有真正建立動(dòng)態(tài)符合競(jìng)爭(zhēng)力要求的，能上能下，能進(jìn)能出，資源共享，不斷優(yōu)化的人力資源平臺(tái)，人的素質(zhì)仍然不能滿足企業(yè)快速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。從運(yùn)營(yíng)體系看，雖然集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式已經(jīng)確定，但從認(rèn)同、理解到真正落地推行到位還有不小差距，同時(shí)日清體系也沒有真正建立，企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人年度、季度、月度、周任務(wù)的落地執(zhí)行還不到位，還不能保證企業(yè)在激烈變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中隨時(shí)作出調(diào)整并取勝。從激勵(lì)體系看，還沒有做到一切以市場(chǎng)成果和市場(chǎng)價(jià)值為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)不同個(gè)體尤其管理者如何建立從即期、短期到中長(zhǎng)期的各種激勵(lì)組合，還在探索中。從風(fēng)控體系看，企業(yè)內(nèi)部還是時(shí)有“激動(dòng)人心”的事情發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)控制體系沒有真正建立，事先的預(yù)防措施沒有真正融入日常的運(yùn)營(yíng)體系中。
從集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)情況看，平臺(tái)化戰(zhàn)略推進(jìn)還需要不斷強(qiáng)化，體系間的有效協(xié)同還不完善，五大平臺(tái)的協(xié)同統(tǒng)一及建立一個(gè)統(tǒng)一戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下的各產(chǎn)業(yè)自主經(jīng)營(yíng)大平臺(tái)還是剛剛開始推進(jìn)，因此，收入的均衡性、投資的流動(dòng)性、增長(zhǎng)的后勁乏力等等問題依然存在。這里面，有客觀方面的困難和壓力，所有企業(yè)都面臨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用快速發(fā)展帶來的沖擊，都在謀變，市場(chǎng)已從短缺經(jīng)濟(jì)變成了過剩經(jīng)濟(jì)。但更主要的還是主觀方面的問題和不足，尤其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，集中體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)動(dòng)力和創(chuàng)新能力及創(chuàng)新體系不支撐，從觀念上，思維上進(jìn)行自我挑戰(zhàn)、自我反思和反省不夠，還沒有真正做到自立立人，自達(dá)達(dá)人；我們的部分干部和團(tuán)隊(duì)缺少追求行業(yè)領(lǐng)先的愿望和動(dòng)力，觀念上還不能自以為非，自我感覺良好，阻礙了主動(dòng)去進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理的模式創(chuàng)新。發(fā)現(xiàn)和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力還要提高。這些是我們今年在干部管理方面要重點(diǎn)解決的問題。
三、集團(tuán)2015年的發(fā)展策略
創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力來源于什么？來源于觀念和機(jī)制，要有一個(gè)機(jī)制來推動(dòng)個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)。我們要通過構(gòu)建創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境，建立一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)和平臺(tái)型組織來推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定，健康和可持續(xù)發(fā)展的能力，同時(shí)集團(tuán)要集中資源，支持創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)業(yè)迅速做大做強(qiáng)，從而跳出業(yè)績(jī)起伏不定或長(zhǎng)期發(fā)展不起來的陷阱。更重要的，必須要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和精神，否則，即使建立了機(jī)制，也不會(huì)成功。
如果說集團(tuán)2014年總的基調(diào)的是“穩(wěn)”，搭建平臺(tái)和基礎(chǔ)，做用戶資源，追求競(jìng)爭(zhēng)力支持下的用戶滿意而不是單純的規(guī)模增長(zhǎng)，那么15年集團(tuán)總的基調(diào)就是“進(jìn)”，從產(chǎn)品，服務(wù)，制度，模式，機(jī)制，全方位推進(jìn)平臺(tái)化管理和戰(zhàn)略型管控模式的落地，進(jìn)一步構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的能力。
順應(yīng)時(shí)代的能力永遠(yuǎn)是企業(yè)能力的核心，隨著商業(yè)環(huán)境變化的加速，只有因時(shí)而變組織才會(huì)有生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。
2015年，集團(tuán)的關(guān)鍵任務(wù)就是搭建聚才興業(yè)的平臺(tái)，推進(jìn)共享成功的機(jī)制。平臺(tái)總部不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的指揮命令系統(tǒng)，而是一個(gè)專業(yè)化的資源配置平臺(tái)，因而才可以真正授權(quán)給一線，讓基層也能得到集團(tuán)層面的資源支持。
（一）搭建聚才興業(yè)的平臺(tái)
1、逐步深化平臺(tái)化管理，將平臺(tái)化管理融入戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)，打造可承載千億元量級(jí)的管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。
戰(zhàn)略型管理模式下的平臺(tái)化管理，主要聚焦2個(gè)方面，一是制定政策，二是提供服務(wù)。其核心目標(biāo)就是為下屬產(chǎn)業(yè)提供可支撐多元化業(yè)務(wù)的管理服務(wù)平臺(tái)。集團(tuán)總部主要發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，給予所屬產(chǎn)業(yè)單位在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國(guó)內(nèi)外整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議與之相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。
集團(tuán)主要關(guān)注：一是戰(zhàn)略，聚焦產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行；二是人，核心團(tuán)隊(duì)的搭建與考核激勵(lì)；三是價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)高度統(tǒng)一的價(jià)值觀和文化認(rèn)同。產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)的支持下，按照既定戰(zhàn)略自主經(jīng)營(yíng)，但不是自由經(jīng)營(yíng)。因此，平臺(tái)建設(shè)應(yīng)在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下，做到職能專業(yè)化，服務(wù)個(gè)性化。
財(cái)務(wù)平臺(tái)的建設(shè)是集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)的關(guān)鍵。首先要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性，從“周報(bào)”和“月報(bào)”切入來不斷提升財(cái)務(wù)管理及服務(wù)能力。另外，對(duì)產(chǎn)業(yè)和集團(tuán)本身投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，要逐步與國(guó)際通用的評(píng)價(jià)體系（如EVA、ROE等）接軌，并進(jìn)行對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)，找出我們的差距及改進(jìn)方向。
人力平臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)是及時(shí)動(dòng)態(tài)地提供人崗匹配、能承接集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的人力資源。要以此為高度，對(duì)現(xiàn)有人力資源，尤其是產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和集團(tuán)本部各職能核心人員，系統(tǒng)性地進(jìn)行評(píng)估、招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、優(yōu)化；要積極探索和創(chuàng)新人才和資源整合的方法，做到能快速對(duì)接到合適的人才資源。
文化平臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)是對(duì)外樹立企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀。要依此目標(biāo)，主動(dòng)創(chuàng)新企業(yè)形象有效傳播的新媒介；圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型期的價(jià)值觀統(tǒng)一，挖掘出鮮活的案例，為企業(yè)發(fā)展弘揚(yáng)正能量。同時(shí)，要積極協(xié)同產(chǎn)業(yè)單位和有關(guān)部門開展集團(tuán)平臺(tái)化建設(shè)、管理模式和“第一責(zé)任人”等核心價(jià)值觀的宣傳、培訓(xùn)工作。
法務(wù)平臺(tái)建設(shè)要圍繞“安全、高效”的平臺(tái)目標(biāo)、“三器”職能和“劃底線、給工具”的職能定位，確定平臺(tái)建設(shè)的總體目標(biāo)，選擇有效的組織體系及管理流程，既要安全，更要高效，并結(jié)合集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，明晰階段性的推進(jìn)目標(biāo)，形成有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。
信息化平臺(tái)建設(shè)是所有平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)。要先從任務(wù)預(yù)算系統(tǒng)切入，逐步推進(jìn)完整的駕駛艙管理。同時(shí)，要考慮將集團(tuán)現(xiàn)有的計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)單位的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等信息化平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)整合對(duì)接。
2、梳理投資組合，聚焦戰(zhàn)略，構(gòu)建投資平臺(tái)。
財(cái)務(wù)投資要遵循追求回報(bào)最大化的原則；產(chǎn)業(yè)投資要遵循可持續(xù)、上規(guī)模，能形成支柱產(chǎn)業(yè)的原則；戰(zhàn)略投資要遵循反哺產(chǎn)業(yè)并支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)的原則。
要強(qiáng)化投資管理職能，盡快組建專業(yè)專注的投資管理團(tuán)隊(duì)，搭建投資管理流程和平臺(tái)，一個(gè)是戰(zhàn)略投資平臺(tái)，一個(gè)是資產(chǎn)管理平臺(tái)或者財(cái)務(wù)投資平臺(tái)。做到投前科學(xué)評(píng)估并預(yù)先設(shè)計(jì)好退出機(jī)制，投中規(guī)范操作，合理規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，投后有效管理，確保企業(yè)投資回報(bào)。同時(shí)要開始考慮逐步調(diào)整投資理念，弱化關(guān)注投資手段，投資方式，聚焦最終的價(jià)值回報(bào)最大化。
平臺(tái)建設(shè)只是手段，提升業(yè)績(jī)尤其是幫助產(chǎn)業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才是目的。2015年，各大平臺(tái)在戰(zhàn)略型管理模式下，應(yīng)多思考如何為各產(chǎn)業(yè)提供更多的服務(wù)，如何為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；多思考各平臺(tái)之間的協(xié)同與融合，如何實(shí)現(xiàn)平臺(tái)之間的系統(tǒng)對(duì)接，最終能形成一個(gè)統(tǒng)一的信息化的管理大平臺(tái)。現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)要在集團(tuán)平臺(tái)化管理的基礎(chǔ)上，自主經(jīng)營(yíng)，以上市為目標(biāo)，各自創(chuàng)新，爭(zhēng)本領(lǐng)域行業(yè)領(lǐng)先；集團(tuán)在繼續(xù)全面推進(jìn)各平臺(tái)建設(shè)的同時(shí)，重點(diǎn)突出投資平臺(tái)與信息化平臺(tái)建設(shè)，力求通過機(jī)制創(chuàng)新，共同構(gòu)建全新的戰(zhàn)略藍(lán)圖和可持續(xù)發(fā)展能力。
（二）推進(jìn)共享成功的機(jī)制
平臺(tái)化管理是機(jī)制改革的前提，機(jī)制改革是平臺(tái)做大的保障。本質(zhì)上是建立一個(gè)支持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的機(jī)制和流程。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才是企業(yè)最重要的資本。要通過人力資源平臺(tái)的建設(shè)和激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，在外部有效聚集并催生行業(yè)領(lǐng)軍人才，吸引并培育全方位、多層次人才隊(duì)伍，在內(nèi)部要加強(qiáng)長(zhǎng)板凳和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的動(dòng)態(tài)共享。組織趨勢(shì)也開始由“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)也可以雇傭資本”轉(zhuǎn)化和并存。
因此，要探索推進(jìn)由分配制到分享制的全面轉(zhuǎn)變，2015年物流的合伙人機(jī)制、地產(chǎn)的項(xiàng)目跟投機(jī)制等要有效落實(shí)到位，同時(shí)鼓勵(lì)各產(chǎn)業(yè)探索與實(shí)踐多種形式的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使集團(tuán)成為創(chuàng)業(yè)者與奮斗者的平臺(tái)，成為內(nèi)外部創(chuàng)新者的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。鼓勵(lì)由微創(chuàng)新到顛覆式創(chuàng)新的全方位創(chuàng)新，建立全面創(chuàng)新體系和創(chuàng)新能力。讓所有共懷夢(mèng)想的人才，能在集團(tuán)的事業(yè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成功。
（三）各產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略
各產(chǎn)業(yè)要在集團(tuán)關(guān)鍵任務(wù)方向的指引下，以互聯(lián)網(wǎng)思維全面轉(zhuǎn)型升級(jí)，聚焦用戶資源，蛻變創(chuàng)新，聚合突圍。
——愛施德股份
總部要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，實(shí)施不同的管控組合，重點(diǎn)抓好戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合、重要人才和企業(yè)文化管理工作。同時(shí)對(duì)總部與各業(yè)務(wù)單元的公共關(guān)系、行政管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理（資金）、人事管理、法務(wù)管理、采購(gòu)管理等共享服務(wù)實(shí)施統(tǒng)一的平臺(tái)管理。
分銷業(yè)務(wù)要強(qiáng)力推進(jìn)1號(hào)機(jī)平臺(tái)，要打造中國(guó)最大的B2B移動(dòng)智能終端及相關(guān)產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化推廣交易服務(wù)平臺(tái)；零售業(yè)務(wù)需確保蘋果授權(quán)專賣業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)利潤(rùn)、明確3C4U業(yè)務(wù)盈利時(shí)間，并重新評(píng)估零售業(yè)務(wù)整體的戰(zhàn)略價(jià)值和各單位業(yè)務(wù)的盈利情況；轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)、低成本、高協(xié)同，高效率，通過與行業(yè)龍頭企業(yè)合作發(fā)展行業(yè)用戶，建設(shè)通信、終端、支付、定位、安全等能力，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的盈利模式；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)要聚焦C客戶需求、實(shí)現(xiàn)B客戶效益，打造一個(gè)基于移動(dòng)客戶端的領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容統(tǒng)一分發(fā)平臺(tái)；投資并購(gòu)等新業(yè)務(wù)要圍繞公司戰(zhàn)略，與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，建立產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金和新業(yè)務(wù)VC基金，助力分銷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)售平臺(tái)化實(shí)踐、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口構(gòu)建。
——神州通物流
在“做得好、下得去、能增值”經(jīng)營(yíng)理念與“做強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)、做深渠道”經(jīng)營(yíng)策略的指引下，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)和人力資源，系統(tǒng)性地進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)，并適時(shí)優(yōu)化，嚴(yán)控人員定編與費(fèi)用支出；要持續(xù)進(jìn)行物流信息系統(tǒng)的開發(fā)與優(yōu)化，支撐公司高效經(jīng)營(yíng)；要堅(jiān)決推進(jìn)并嚴(yán)格執(zhí)行“2789”的合伙人制（股改）、預(yù)算原則和目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理與新三板上市兩不誤。
B2C業(yè)務(wù)要以國(guó)際品牌為主攻方向，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、推廣大數(shù)據(jù)服務(wù)，并開展軟件內(nèi)置、環(huán)?；厥?、維修加工等增值服務(wù)；要加快電子商務(wù)一體化平臺(tái)建設(shè)，為中小企業(yè)客戶提供平臺(tái)化的一站式服務(wù)；B2B業(yè)務(wù)要通過渠道下沉建設(shè)，在云南、廣東開展能包容不同業(yè)務(wù)形態(tài)與不同產(chǎn)品類別、雙向“能下能上”的、具有前瞻性的省縣兩級(jí)渠道與倉(cāng)庫(kù)試點(diǎn)建設(shè)，并形成樣板進(jìn)行有效復(fù)制；要對(duì)部分存在“等、靠、要”思想、長(zhǎng)期出現(xiàn)虧損的分支機(jī)構(gòu)堅(jiān)決進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。
——神州通地產(chǎn)
要調(diào)整優(yōu)化公司組織架構(gòu)，儲(chǔ)備補(bǔ)充相關(guān)專業(yè)人才；要?jiǎng)?chuàng)新營(yíng)銷手段，加快昆山和新余現(xiàn)有可售房源的銷售；加快昆山新項(xiàng)目的推盤進(jìn)度，加速新余項(xiàng)目及天津項(xiàng)目的收尾；按市場(chǎng)化原則承接油茶公司的產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，并滿足油茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求；在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，推進(jìn)荷蘭芙蓉道項(xiàng)目和廣西南寧項(xiàng)目，并將南寧打造成地產(chǎn)又一個(gè)能持續(xù)發(fā)展、深耕細(xì)作的區(qū)域；要加快推進(jìn)深圳總部用地的獲取及項(xiàng)目的建設(shè)，同時(shí)尋找北京項(xiàng)目的發(fā)展機(jī)會(huì)。
——神州通油茶
必須堅(jiān)持健康、安全，全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)經(jīng)營(yíng)的理念和創(chuàng)頂級(jí)品質(zhì)食用油第一品牌的產(chǎn)業(yè)定位，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“132”發(fā)展策略。同時(shí)探索實(shí)施事業(yè)部制的管理模式。
種植事業(yè)部要鞏固種植成果，完善種植基地配套設(shè)施建設(shè)，降低采收及儲(chǔ)藏成本，實(shí)現(xiàn)采收等的機(jī)械化；要盡快制定林地管護(hù)四至界址的實(shí)施方案，并分批落實(shí)推進(jìn)；要堅(jiān)持適度規(guī)模的原則，經(jīng)營(yíng)林下經(jīng)濟(jì)。科研模塊要大力推進(jìn)手工皂的開發(fā)，并搭建覆蓋全產(chǎn)業(yè)、全流程的質(zhì)量管理體系。加工模塊要盡快搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，積極協(xié)同地產(chǎn)公司推進(jìn)星子油茶產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)。營(yíng)銷事業(yè)部要堅(jiān)持頂級(jí)品質(zhì)食用油品牌的定位和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式不動(dòng)搖，整合線上線下，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷突破。
古人云：不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。神州通集團(tuán)已進(jìn)入有史以來最為關(guān)鍵的發(fā)展時(shí)期，需要我們有宏圖遠(yuǎn)見，更需要每一個(gè)神州通人一點(diǎn)一滴的行動(dòng)。只要我們沿著這條路走下去，就一定能走向成功！
