創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 開放共贏
——神州通集團總裁喻子達在集團2016年度工作會議上的工作報告
各位同仁：
大家好！
2015年，我國正處于經(jīng)濟增長速度的換擋期、經(jīng)濟結構調(diào)整的陣痛期、前期刺激政策的消化期的“三期疊加”時期，面對制造業(yè)“去產(chǎn)能化”、房地產(chǎn)“去泡沫化”、金融體系“去杠桿化”、環(huán)境“去污染化”帶來的復雜局面，經(jīng)濟增長繼續(xù)維持在低位震蕩。面對前所未有的壓力，集團通過實施“平臺化、正能量、新機制”的發(fā)展策略，在進一步明確集團和各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，通過外抓機會，內(nèi)抓機制，有效保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。實踐證明，只有轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新管理模式、發(fā)展模式和運營模式，積極主動迎接挑戰(zhàn)，增強信心和緊迫感，勇于擔當，才有機會實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、2015年經(jīng)營回顧
集團2015年的關鍵任務方向，是“建平臺，聚才興業(yè)；抓機制，共享成功”。過去的一年，我們圍繞“平臺化、正能量、新機制”，繼續(xù)推進五大平臺和五大體系的建設，初步形成了平臺型企業(yè)的運作雛形。集團各產(chǎn)業(yè)和投資企業(yè)，都按照年初部署，取得了一定的發(fā)展。集團整體營業(yè)額略有增長，大約增長5%左右。營業(yè)利潤大幅度增長，超過100%。神州通集團在2015年位列“中國企業(yè)500強”256名，首次進入深圳市百強企業(yè)前10名，愛施德也在“中國民營企業(yè)500強”中位列57名。從2015年集團的營業(yè)利潤增長可以看到，平臺化管理推進以來，我們在管理和運營上帶來的關鍵變化，使集團與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型升級日趨清晰，推進“五大平臺”與“五大體系”的效果初顯，取得了一定的成功經(jīng)驗，為集團可持續(xù)發(fā)展能力的構建奠定了一定的基礎。
（一） 集團本部的運營回顧
按照“五大平臺”與“五大體系”的建設要求，圍繞“平臺化、正能量、新機制”的管理要求，在推進平臺化運營的共性功能平臺的建設上，取得了一些成果：
以信息化為抓手，有效驅(qū)動了本部各中心按職能模塊進行平臺化建設，推進分平臺協(xié)同，開始逐步整合構建統(tǒng)一的大平臺，“三器”的功能繼續(xù)得到開發(fā)并開始顯現(xiàn)效果；在集權與分權結合的戰(zhàn)略型管控模式的基礎上，集團擬定下發(fā)了《集團下屬產(chǎn)業(yè)管理辦法》及審批事項總體規(guī)則，進一步理順了集團對非上市體系產(chǎn)業(yè)總部和其下屬經(jīng)營機構與經(jīng)營單位的管理，明確了集團對下屬產(chǎn)業(yè)及各經(jīng)營單位的管理權限，使溝通效率及溝通效果得到較大改善，提升了集團對下屬產(chǎn)業(yè)的服務能力和服務效率；建立了正能量導向機制，通過挖掘、積聚、制造、傳遞出鮮活的正能量案例，初步營造了積極陽光的企業(yè)正能量氛圍；從產(chǎn)業(yè)到集團多元化中長期激勵新機制的組織實施和積極探索，實現(xiàn)由分配制向分享制，再逐步向共享制推進，企業(yè)的運營效率得到有效提升，有效激發(fā)了經(jīng)營團隊的主觀能動性，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績逐步改善。
1、建平臺，聚才興業(yè)。
在平臺建設上，繼續(xù)推進五大平臺和五大體系的建設，初步建立平臺化運營的能力。
人力平臺：
圍繞實現(xiàn)及時動態(tài)地提供人崗匹配、能承接集團與產(chǎn)業(yè)目標的人力資源的目標要求，在組織管理方面，推動集團及產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化，明晰職能定位與崗位職責，一崗多責，一人多責，優(yōu)化了組織結構，人員規(guī)模由5200人下降至3700人，有效提升了集團的整體運營效率（人均效率提升30%）；績效管理方面，根據(jù)集團發(fā)展需要，優(yōu)化績效管理體系，完善干部過程評價，積極推進干部適用期管理制度的落地，以評價結果為依據(jù)，逐步實現(xiàn)了在過程中動態(tài)優(yōu)化干部隊伍的目的，并從任務、業(yè)績、系統(tǒng)三個維度實現(xiàn)上線評價考核，也實現(xiàn)了上級、用戶、系統(tǒng)三者的協(xié)同考核；激勵方面，通過合伙人制、項目跟投制等推進對中高層的激勵，通過內(nèi)包、小包場模式等，實現(xiàn)基層員工的激勵；從制度建設方面，重點修訂了人力資源管理辦法、組織管理制度、績效管理制度、激勵等制度與方案等，人力資源管理體系不斷完善，有效提升了人力平臺的專業(yè)服務能力和水平。
法務平臺：以安全、高效為目標，以及時滿足集團及產(chǎn)業(yè)單位的實際法務需求為導向，按照平臺化管理要求，在制度建設方面，對《集團法務管理制度》進行了修訂完善，有效梳理集團及產(chǎn)業(yè)單位知識產(chǎn)權管理體系，對法務案例進行總結與提煉，建立法務案例資源庫，積極推進統(tǒng)一職能化管理；從深度上將法務職能前置，嵌入業(yè)務一線流程，成為節(jié)點，提供合同、訴訟、知識產(chǎn)權全程服務；從廣度上，將法務服務范圍由原來的產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)覆蓋到財務投資企業(yè)，變事后救火為事前防范，有效降低了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過程中的法律風險與經(jīng)營風險；從高度上，積極對接外部資源，風險管理體系得到不斷完善，法務平臺的專業(yè)服務能力得到有效提升；信息化方面，借助合同管理系統(tǒng)的上線，通過優(yōu)化合同立項流程到審批流程，初步實現(xiàn)了合同管理的全流程閉環(huán)管理，基本上解決了合同管理的可追溯性問題，從體系上和流程上防范類似案件再次發(fā)生，同時通過訴訟案例倒逼合同管理體系的不斷完善。
財務平臺：過去一年以來，圍繞平臺化建設的管理要求，在組織平臺化方面，積極推進財務管理扁平化、單一核算制，由核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，集團整體財務體系能力得到不斷提升；運營管理方面，由過去的關注產(chǎn)業(yè)總部到把重點放在關注一線經(jīng)營單元的管理上，從財務需求、稅務、融資方面，推進賬務統(tǒng)一規(guī)劃；資金管理方面，全面推進產(chǎn)業(yè)資金池管理的統(tǒng)一平臺，積極探索債券等資本融資方式，打通境外融資渠道，為產(chǎn)業(yè)提供資金支持，有效提高了資金的使用效率和降低資金使用成本；制度建設方面，有效梳理出集團對下屬產(chǎn)業(yè)財務管控原則和流程，建立財務負責人的績效考核制度；推進財務平臺信息化建設，工作計劃預算系統(tǒng)得到優(yōu)化完善，產(chǎn)業(yè)財務周報、月報等報表系統(tǒng)建設完成，財務數(shù)據(jù)的及時性、準確性和完整性相比以往有所加強與提高。
投資管理方面：2015年，集團成功收購南玻電子大廈地塊。這將從根本上改善集團的辦公環(huán)境與條件，為提升企業(yè)形象、提高溝通管理效率及集團平臺化服務效率提供了保障，為創(chuàng)建匯聚人才、聚集產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺化企業(yè)創(chuàng)造了條件；同時，創(chuàng)新溝通的方式方法，加強與投資企業(yè)的管理溝通，與投資產(chǎn)業(yè)企業(yè)的溝通效率效果大幅改善，積極配合財務投資企業(yè)上市IPO（2015年12月24日，年年卡集團有限公司在香港公開發(fā)售新股），從投資管理的角度向集團投資企業(yè)提出管理建議或報告，促進了集團投資效益的保值增值和價值最大化；但集團投資管理機制還不完善，離國際通用的評價體系（如ROE等）還有較大差距，投資及其管理能力的提升將是2016年集團重點關注并需解決的問題。
文化平臺：圍繞“對外樹立企業(yè)形象，對內(nèi)統(tǒng)一價值觀”的目標。一年來，對內(nèi)以“共筑精神家園、共享精神成果”的原則，構建正能量機制，挖掘從集團到一線產(chǎn)業(yè)經(jīng)營單元有正能量的人物和事件，使正能量的氛圍得到有效建立，推進了價值觀的統(tǒng)一；通過創(chuàng)新電子月刊，縮短出刊周期由雙月到單月，編制集團大事記，創(chuàng)作集團視頻、宣傳片，固化紙質(zhì)季刊等形式，推進文化建設，實施愿景重塑宣導，讓“聚才興企，共享成功”的核心價值觀深入每個員工的心中，并結合正能量和新機制的推進，讓集團每個員工切實體會到、感受到從物質(zhì)層面到精神層面的成果分享；對外：創(chuàng)新手段方法積極構建與集團及產(chǎn)業(yè)所在的當?shù)孛襟w合作關系，全年在相關媒體上完成多次外媒宣傳，借熱點事件借力外部資源多層次宣傳品牌形象，紙質(zhì)期刊獲得優(yōu)秀內(nèi)刊全國第二名，有效宣傳了集團的企業(yè)形象，提升了集團的品牌影響力。
信息化平臺：信息化平臺建設是所有平臺建設的基礎，沒有信息化平臺的有效支撐，其他平臺建設就是空中樓閣。過去一年以來，在具體建設推進過程中，通過聚焦平臺業(yè)務，推進任務預算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、人力全面績效考核系統(tǒng)的開發(fā)上線，有效推進了集團整體平臺化建設目標；完成了管理駕駛艙的一期上線，初步搭建靜態(tài)數(shù)據(jù)整合平臺和動態(tài)數(shù)據(jù)接口，推進分平臺建設到大平臺的統(tǒng)一，以全流程的思維，實現(xiàn)即時管理。初步開發(fā)了年度戰(zhàn)略到關鍵任務到月度計劃關聯(lián)顯示、財務周報月報數(shù)據(jù)集中化管理、各平臺統(tǒng)計分析報告集中顯示的功能，為產(chǎn)業(yè)單位提供改進提升的工具或建議，為集團和產(chǎn)業(yè)決策提供有效支撐；同時推進內(nèi)外包機制，整合集團外部資源，有效提升項目開發(fā)效率與員工積極性。但是現(xiàn)有的計劃任務和預算系統(tǒng)、OA系統(tǒng)還未實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)全覆蓋，與產(chǎn)業(yè)單位的業(yè)務管理系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)等信息化平臺也未能實現(xiàn)系統(tǒng)整合對接，這些問題是未來需要解決的重點。
在體系建設上，以成為世界級企業(yè)集團為目標方向，我們初步建立了符合集團和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與業(yè)務模式相匹配的，強調(diào)經(jīng)營責任目標導向和問責機制的追求競爭力的目標體系，通過推進平臺化企業(yè)建設，構建創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，活用資源實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本金融資本相融合，實現(xiàn)價值最大化等路徑，使經(jīng)營責任目標導向和問責機制得到較好貫徹。組織體系方面，以“平臺組織+個性創(chuàng)客”為目標出發(fā)點，通過打破組織邊界對接外部一流資源，推進投資和運營管理的一體化協(xié)同組合，強化了法務、審計能力，在優(yōu)化組織的同時，推進公共職能（財務、人力）平臺化，專業(yè)平臺（法務、審計）職能化；外聯(lián)平臺（高度、廣度、深度）規(guī)范化；初步探索建立扁平化的，能適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展需求的，能靈活、機動、快速地為用戶創(chuàng)造價值的組織模式，并根據(jù)發(fā)展需要，不斷進行動態(tài)優(yōu)化完善，實現(xiàn)組織效率、市場響應速度、市場終端各層級團隊的戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力的有效提升。激勵體系的建設方面，以公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為牽引，以創(chuàng)造有競爭力的市場成果為業(yè)績評價的價值導向，推進從分配制到分享制的轉(zhuǎn)變。我們初步探索出了覆蓋產(chǎn)業(yè)級與集團中高層的多元化中長期激勵機制如物流合伙人制、項目跟投、內(nèi)包機制和深化小包場模式（大幅改善現(xiàn)金流）等，通過日常即時激勵與中長期激勵的組合，保障運營體系有效運行，進而確保目標體系的完成；16年將繼續(xù)探索創(chuàng)新事業(yè)合伙人制、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制等，將激勵對象從產(chǎn)業(yè)管理者逐步覆蓋到一線經(jīng)營單元，中高層覆蓋到全員，內(nèi)部覆蓋到外部。運營體系是目標體系執(zhí)行的落地承接保障，也是組織體系和激勵體系的基礎。一年來，通過創(chuàng)新“一書一冊”的管理模式，以產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營目標為切入點，按照運營節(jié)奏，通過有序推進產(chǎn)業(yè)月度經(jīng)營例會、集團平臺推進例會、集團運營周例會等，及時對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略進行糾偏，有效推進共性功能平臺的建設，推動平臺的職能專業(yè)化、服務個性化；將企業(yè)的中長期目標轉(zhuǎn)化成年度、季度、月度、周的經(jīng)營目標和關鍵任務。風控體系建設方面，為了推進事后補救到流程預防的轉(zhuǎn)變，過去一年集團在以財務平臺和法務平臺為基礎的風控體系建設上，加強了審計力量，制定并發(fā)布了審計制度，推行例行和專項審計、經(jīng)營審計等（17個項目），從職能上讓風控體系更加完善，推進事前、事中、事后全過程閉環(huán)管理；將法務職能前置，嵌入業(yè)務一線流程，成為節(jié)點，提供合同、訴訟、知識產(chǎn)權全程服務，使得隱性問題顯性化，變事后救火為事前預防，并通過合同管理的開發(fā)上線，實現(xiàn)流程上線管理，為有效控制投資風險、資金風險、運營風險、系統(tǒng)性風險、文化風險、道德誠信風險等提供支持。
在“顯示器”方面，通過財務月報的提速（大產(chǎn)業(yè)財務報表由每月9號提至8號，小產(chǎn)業(yè)報表由每月6-7號提至5號）和經(jīng)營周報的完善，產(chǎn)業(yè)單位的重大經(jīng)營事項及經(jīng)營成果初步能得到及時、有效、完整的顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)的準確性與及時性相比以往有所提高，為經(jīng)營決策提供有價值的信息；通過人力資源報表的梳理與提報，產(chǎn)業(yè)單位的人員異動、薪資、績效及考勤情況也能及時顯現(xiàn)；通過對產(chǎn)業(yè)單位的法務調(diào)研，各類經(jīng)營管理風險也逐步納入了管理，尤其促進了隱性問題顯性化，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的隱患。但離即時動態(tài)顯示的目標要求還有很大的距離。
在“過濾器”方面，根據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整及業(yè)務方向調(diào)整逐步優(yōu)化組織，從流程上過濾不符合要求的制度和行為。通過對產(chǎn)業(yè)單位戰(zhàn)略的澄清和梳理，暫停了物流電商代運營項目業(yè)務；通過計劃和預算系統(tǒng)的上線運行，推進了工作計劃及預算系統(tǒng)的全流程整合。
在“加速器”方面，通過對提供服務的平臺及其競爭力的動態(tài)優(yōu)化，對外服務用戶、客戶、合作伙伴，滿意度與質(zhì)量相比以往有較大改善；對內(nèi)，通過構建平臺，探索建立價值分享機制等，激發(fā)產(chǎn)業(yè)與員工的活力；通過梳理并上線相關流程如集團對下屬產(chǎn)業(yè)管控流程、法務合同管理流程等業(yè)務及管理流程，提升了集團的管理效率；同時將前臺、車輛等行政服務也進行了整合和統(tǒng)一管理，滿意度與效率得到提升。
在“劃底線”方面，擬定并下發(fā)了《集團對下屬產(chǎn)業(yè)管理辦法》及審批事項總體規(guī)則；規(guī)范了戰(zhàn)略和業(yè)務上的底線，明確了不能觸碰的高壓線，同時納入與產(chǎn)業(yè)和中心簽定的績效合同進行管理，與組織和個人的先進評選和評優(yōu)掛鉤。修訂了人力資源，文化，法務，行政后勤等管理制度，并通過信息化平臺實現(xiàn)制度的每年自動觸發(fā)修訂。
在“給工具”方面，法務平臺重新修訂與完善了代運營及云倉寶等各類模版合同，油茶的委托加工合同，地產(chǎn)的個人保證擔保合同等，并優(yōu)化設計了各類工具表格；信息化平臺為油茶開發(fā)上線了溯源系統(tǒng)，管理駕駛艙的一期建設目標如期完成；為產(chǎn)業(yè)運營效率的提升提供支持；協(xié)助產(chǎn)業(yè)單位共同反思并梳理產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2、抓機制，共享成功。
推進由分配制到分享制的機制變革：物流的合伙人機制、集團本部項目跟投、在線內(nèi)包機制，同時開始探索事業(yè)合伙人機制，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制。
物流合伙人制：結合新三板上市掛牌，上?？嵛鋵嵤┖匣锶酥?，通過股改，促進思維方式轉(zhuǎn)變，以合伙人思維參與到日常經(jīng)營管理，員工活力開始得到激發(fā)。
在線內(nèi)包機制：通過內(nèi)部承包，立項確立的項目均按期完成，系統(tǒng)開發(fā)效率明顯提升，提高了開發(fā)團隊信息化平臺的承接能力。
通過機制創(chuàng)新和探索，“讓所有共懷夢想的人才，能在集團的事業(yè)平臺上實現(xiàn)個人價值，共享成功，共擔風險”，積累了實踐經(jīng)驗。
3、積聚正能量
圍繞“弘揚正能量，爭當新典型”的目標，文化平臺挖掘從集團到一線產(chǎn)業(yè)經(jīng)營單元有正能量的人物和事件，共推出正能量案例24例，其中新案例17例。并豐富完善和升級了正能量的定義，內(nèi)涵和標準。（如：始終如一把公司利益放在第一位，敢于維護公司利益，對公司忠誠的員工、視公司為家，堅守在工作崗位上，任勞任怨，對工作敬業(yè)的員工、不計得失，不講條件，主動承接新工作、新任務，甘于奉獻，勇于擔當?shù)膯T工、堅持原則，忍辱負重，不怕得罪人，不做老好人的員工、做事有責任，坦誠表建議，作風正派、為人正直的員工、言行一致，不妄議，主動維護公司及領導形象的員工、敢于抑惡揚善，能助推企業(yè)不斷向好向上發(fā)展的員工的標準等），對正能量案例進行了分類歸集與宣傳報道，以榜樣的力量來真實地帶動、觸動人，初步營造出了有利于激發(fā)神州通人創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神、責任和奉獻精神的環(huán)境和氛圍。
同時，結合評優(yōu)機制，對正能量個人與團隊進行相應的即時獎勵，促進正能量案例得到充分挖掘和傳遞，為發(fā)展提供生生不息的活力與持續(xù)發(fā)展的動力，為轉(zhuǎn)型期企業(yè)文化價值觀統(tǒng)一奠定了基礎。
（二）下屬產(chǎn)業(yè)與投資企業(yè)的經(jīng)營回顧
1、下屬產(chǎn)業(yè)：
愛施德：優(yōu)化組織，提升效率，通過推進總部和下屬產(chǎn)業(yè)的管理體系扁平化，實現(xiàn)了職能部門的精簡和管理隊伍的強化，公司整體運營成本控制取得明顯效果，整體運營效率得到較大提升，獲利能力同比大幅提升；整合資源，創(chuàng)新發(fā)展，初步創(chuàng)立了以分銷業(yè)務為依托的跨行業(yè)戰(zhàn)略部署；初步創(chuàng)新形成了共享共贏的機制規(guī)劃并著手實施；內(nèi)部管理上，構建了運營指標管理體系，對各產(chǎn)業(yè)關鍵經(jīng)營目標和指標進行細化管理，通過戰(zhàn)略指標、經(jīng)營指標和效率指標三大指標管理體系的建設，實現(xiàn)了對目標、過程、結果的一體化管理。
神州通地產(chǎn)：圍繞“穩(wěn)健經(jīng)營、創(chuàng)新發(fā)展和謀求出路”的總體戰(zhàn)略，總體收入和利潤目標基本達成。昆山區(qū)域的項目去化和銷售達到預期。逐步理清天津、新余項目的遺留問題，天津較好，新余較差。在謀求出路方面還沒有很好的突破，且在北京項目開發(fā)中又產(chǎn)生了一些新的問題。
上?？嵛洌簶I(yè)務結構調(diào)整方面，B2C業(yè)務的發(fā)展取得明顯成效，B2C營收規(guī)模占比超過40%，業(yè)務轉(zhuǎn)型初步實現(xiàn)；進一步加強了與迪卡儂的全面戰(zhàn)略合作關系，新增客戶的疊加效益正在顯現(xiàn)；實現(xiàn)了電商ERP系統(tǒng)上線，完成了電商WMS系統(tǒng)開發(fā)，初步搭建了電商服務一體化的系統(tǒng)能力。但經(jīng)營結果出現(xiàn)虧損，沒有實現(xiàn)預期目標。
神州通油茶：2015年是探索營銷模式，推進園區(qū)建設，深入打造油茶產(chǎn)業(yè)一體化雛形的一年。種植方面基地基礎設施建設、茶籽采收等工作如期完成；星子產(chǎn)業(yè)園完成土地征收和一期項目規(guī)劃，穩(wěn)步推進產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設工作；科研加工方面：確立了自己的原香茶油企業(yè)標準，無色化妝品油工藝基本定型，明確了以“能規(guī)模產(chǎn)出、產(chǎn)品附加值高”的產(chǎn)品研發(fā)方向，優(yōu)先布局化妝品原料用油（無色茶油）和茶油的衍生產(chǎn)品如單寧、多糖類、多酚等，形成覆蓋茶油上下游產(chǎn)業(yè)鏈的深度開發(fā)與加工能力。
2、投資企業(yè)：
其他投資企業(yè)：2015年，雖然整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境不景氣，但集團對外的財務投資企業(yè)經(jīng)營業(yè)績保持了穩(wěn)步增長。其中：
太辰光：2015年7月太辰光通信獲批組建的“深圳市光纖傳感工程研究開發(fā)中心”順利通過深圳市科技創(chuàng)新委員會驗收，正式掛牌成立。成為光通信領域的先導企業(yè)，產(chǎn)品達到世界先進水平；經(jīng)營業(yè)績保持高速增長，利潤倍速增長，行業(yè)地位更加鞏固，在2016年預計登陸資本市場。
年年卡：2015年12月24日，年年卡集團有限公司在香港公開發(fā)售新股，16年1月7日在香港主板正式掛牌。年年卡作為中國電子銀行系統(tǒng)手機話費充值服務領域的最大供應商，市場占有率達61.5%，用戶復合年增長率56.2%。上市后的年年卡將繼續(xù)定位為內(nèi)地銀行與電訊商對接平臺，保持行業(yè)領先地位。
中國油氣控股：2015年11月20日，中國油氣控股旗下山西三交煤層氣項目整體開發(fā)方案獲得國家發(fā)改委正式批復。該項目是中國煤層氣資源最豐富的盆地——鄂爾多斯盆地東緣唯一一個獲得國家發(fā)改委批復的煤層氣對外合作項目。該批復意味著三交煤層氣項目將按整體開發(fā)方案進行建設，即將進入年產(chǎn)能5億立方米的大規(guī)模開發(fā)和生產(chǎn)階段。
祈飛機器人：15年調(diào)整業(yè)務結構，布局物流快遞柜等物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方向，同時正積極探索引進因特爾、寶馬等國際知名企業(yè)的投資。
二、實踐與反思
2015年，雖然我們?nèi)〉昧艘恍┏煽?，但在?jīng)營結果和運營過程上，依然有很大的提升空間。
從經(jīng)營結果和運營過程來看，我們有的產(chǎn)業(yè)雖然業(yè)績增長，但是起伏不定、反復，戰(zhàn)略上有時還不夠不堅定，不夠聚焦，且目標多元，導致有限資源的分散，轉(zhuǎn)型跟不上市場競爭的節(jié)奏和趨勢，容易喪失做大做強的發(fā)展機會；集團各中心的專業(yè)服務能力也不能完全滿足組織目標的要求，平臺之間協(xié)同性也不夠；究其原因，一是產(chǎn)業(yè)對行業(yè)價值鏈評估不足，在制訂公司戰(zhàn)略時，管理者往往只關注營業(yè)收入的增長，常常想當然地認為利潤會隨之而來。但是這種制訂戰(zhàn)略的方法是極其危險的，今天深深的收入池完全有可能變?yōu)槊魅盏目莩?。為了制訂出帶來高利潤的?zhàn)略，管理者必須越過收入視角，深入了解本行業(yè)利潤池的真正形態(tài)，這就是“利潤池理論”，并要據(jù)此不斷思考調(diào)整業(yè)務方向和突破點；二是對接內(nèi)外部資源的平臺還不完善，有效整合全球資源為我所用的效果還不好，離世界就是我們的人力資源部的目標差距大，同時我們的現(xiàn)有機制也需要不斷創(chuàng)新，雖然已探索出合伙人、項目跟投機制等，但還沒有系統(tǒng)的建立創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺與機制，離分享制和共享制還有較大差距；這些問題與表象從本質(zhì)上來說，就是各級管理者的創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)問題，要經(jīng)常反思我們自身的創(chuàng)業(yè)精神夠不夠？創(chuàng)新意識夠不夠，創(chuàng)新能力強不強，以及制定的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺、機制是否完善。
受全球經(jīng)濟不景氣及金融危機的不利影響，我國經(jīng)濟呈現(xiàn)增速放緩的態(tài)勢，對外貿(mào)易大幅下降，就業(yè)形勢嚴峻，出現(xiàn)通貨緊縮風險的跡象；從政策層面來看，國家積極推動“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，由制造強國向金融強國的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和產(chǎn)融結合將是未來發(fā)展的趨勢。技術發(fā)展趨勢看，工業(yè)4.0、物聯(lián)網(wǎng)、智能機器人、虛擬現(xiàn)實，智慧城市等新技術日新月異，新興產(chǎn)業(yè)主體顛覆領袖企業(yè)的案例，正在創(chuàng)新大潮中不斷涌現(xiàn)，只有建立一個適應市場日新月異變化的管理創(chuàng)新機制，才能穩(wěn)固和保持持續(xù)競爭力；從消費者緯度看，呈現(xiàn)出年輕化、個性化、網(wǎng)絡化的趨勢，所以用最快的速度了解并滿足消費者的需求成了企業(yè)取勝的關鍵；從行業(yè)視角來看，行業(yè)價值鏈重構將是企業(yè)不斷發(fā)展的關鍵，企業(yè)間的關系也從競爭到競合，跨界融合已是大勢所趨，優(yōu)酷與土豆合并，阿里與蘇寧合作，攜程與去哪兒網(wǎng)合并，滴滴與快的整合，市場劇烈競爭和背后資本的趨利性正在深刻影響和改變產(chǎn)業(yè)競爭格局，原來認為不可能倒下的大企業(yè)受金融危機的影響一個個相繼倒下，我國曾經(jīng)輝煌的珠三角地區(qū)也是一片企業(yè)倒閉聲，企業(yè)經(jīng)營日益困難與盈利空間日趨狹小，只有行業(yè)領先的第一陣營才有可能生存盈利。因此，我們要順應時代的變化趨勢：導入正能量，保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，并不斷的自我學習自我挑戰(zhàn)；創(chuàng)新商業(yè)模式、運營模式；加速平臺型的企業(yè)建設的推進力度，構建具有吸引力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺與共享價值機制；真正成為世界級的平臺化企業(yè)集團。
三、集團2016年經(jīng)營策略：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏
圍繞實現(xiàn)員工幸福、合作伙伴認同、用戶贊譽、股東滿意、社會尊敬的世界級企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，在推進平臺化、新機制、正能量的基礎上，集團2016年提出“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，開放共贏”的經(jīng)營方針。目的就是要進一步升華平臺和機制的內(nèi)涵和外延，進一步激發(fā)全體員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱情，打通對接內(nèi)外部一切可用資源，營造出創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，真正打造成為海納百川、開放共贏的平臺。
（一）2016年集團發(fā)展策略
回顧20年的發(fā)展歷程，神州通集團由小到大，從無到有，積少成多，初步建立了能支撐千億級產(chǎn)業(yè)規(guī)模的企業(yè)平臺。神州通的歷史是神州通人創(chuàng)造的，也是一個如何激發(fā)人的最大潛力，實現(xiàn)價值最大化的歷史；因此，創(chuàng)新機制，搭建平臺就是目前階段擺在我們面前最重要的任務和最主要的工作，尤其是中高層領導。要主動去轉(zhuǎn)變觀念和思想，提升自己的思想境界，打破自我舒適區(qū)的平衡，讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺成為一個機會公平和結果公平的平臺，同時創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值創(chuàng)造也在這個機制和平臺上得以實現(xiàn)。一句話，價值觀的統(tǒng)一是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺和機制有效建立的前提，在這個組織里干，就要認同這個組織的價值觀。
1、2016年關鍵任務方向：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，開放共贏。
開放平臺。企業(yè)是有邊界的，而平臺可以是無邊界的。平臺型企業(yè)是具有生命力的平臺化組織，通過持續(xù)的開放與創(chuàng)新，不斷地與外部進行互動與“能量交換”，支持提升企業(yè)核心競爭力與生命力。一般理解，企業(yè)是有邊界的，其所擁有的資源包括人力資源的的能力也是有邊界的，而平臺是無邊界的，面對的是全球資源，就可以在全球范圍內(nèi)整合一切可為我所用的如人力資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源和跨界金融資源等，并通過創(chuàng)新運用這些資源，借助金融和資本的力量，以大資源換大資源，實現(xiàn)資源的組合效應，達到從業(yè)務平臺到行業(yè)平臺再到資本平臺的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)集團內(nèi)外部員工、合作伙伴、用戶、股東、社會的共贏。這樣的平臺才具有價值和吸引力。開放平臺的搭建可從以下三個方面來推進：
（一）是建立人才成長、成功、創(chuàng)造價值的平臺。通過這樣一個聚才興業(yè)的平臺，共享成功的機制，有效聚集并催生產(chǎn)業(yè)領軍人才，吸引并培育全方位、多層次人才隊伍，在企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)人才的動態(tài)共享，讓所有共懷夢想的人才，能在集團的事業(yè)平臺上實現(xiàn)個人價值。
（二）是建立快速配置各種專業(yè)能力和資源的平臺。以財務、人力、文化、法務、信息化五大平臺和目標、組織、激勵、運營、風控五大體系建設為核心，快速配置企業(yè)各項要素與資源，為集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展提供平臺化支撐，做到內(nèi)外部資源的動態(tài)共享，形成業(yè)務服務能力成長的平臺。
（三）是建立多主體共贏、共享價值、可持續(xù)發(fā)展的平臺。平臺應開放、共享、共贏，為用戶、組織、社會創(chuàng)造價值，整合全球一切具有競爭力的資源，打破企業(yè)內(nèi)部和外部的“圍墻”，跨組織共享信息資源、配置實體資源，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部組織與成員個體的能動性、創(chuàng)造性，在集團內(nèi)外部形成協(xié)作、創(chuàng)新的利益共同體。形成具有生命力的開放的平臺化組織。
創(chuàng)新機制 對任何企業(yè)來說，成長到一定階段必然要進行創(chuàng)新。而管理體制和機制的變革是企業(yè)創(chuàng)新的根源。一句話，要先從創(chuàng)新機制切入。
1、支持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的機制。都是說萬事開頭難，如果創(chuàng)業(yè)伊始，就能站在巨人的肩上，或者就在一個大的平臺上，勢必事半功倍。對新機會和新項目，只要是通過集團投資評估并經(jīng)集團戰(zhàn)略委員會決策的項目，都可納入神州通集團創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺中，以集團資源為后盾，接受神州通集團的資源支持。集團資源可以支持每一位認同神州通企業(yè)文化的人。包括項目資金支持，后臺服務支持等。
2、創(chuàng)新深化已有的機制?；仡?015年，集團已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)推行“合伙人”制度，在集團本部試水“項目跟投”。這一系列機制的變革，激發(fā)了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“自驅(qū)力”。2016年，我們將重點深化和完善這些機制。以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺為基點，以運籌資源為抓手，以共享成功為動力，激發(fā)員工個人活力，努力打造員工和公司共同的事業(yè)夢想。在兩個方向上要繼續(xù)探索，不斷完善。首先，對新機會、新項目：(1),構建內(nèi)外部人員都適合的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺來提供資源支持，實現(xiàn)價值共享；（2）完善擴展項目跟投機制來實現(xiàn)價值共享；其次，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、項目方面：（1）集團公司：探索以產(chǎn)業(yè)服務價值獎+管理分紅來實現(xiàn)價值共享；（2）產(chǎn)業(yè)單位：探索以產(chǎn)業(yè)效益獎+虛擬股票及分紅來實現(xiàn)價值共享。
3、要始終保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，持續(xù)激發(fā)員工和企業(yè)的活力。因此，管理者要在做事上直面問題，思想上要有擔當?shù)木瘢芯o迫感和敢于打破舒適區(qū)的動力，有追求行業(yè)領先的愿望和動力，主動發(fā)現(xiàn)和抓住市場新機會。同時，在企業(yè)文化價值觀上，要推進形成敢于擔當、以公司利益為先的正能量氛圍。推進個人、團隊、組織正能量的有機統(tǒng)一，相互轉(zhuǎn)化。正能量也是需要管理的，個人正能量可以集聚轉(zhuǎn)化為組織正能量，組織正能量可以激發(fā)個人正能量。要建立正能量的宣導、培訓和長期跟蹤機制，激發(fā)全體員工始終保持正能量狀態(tài)，并轉(zhuǎn)化成創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱情和積極性。反之對那些不符合企業(yè)核心價值觀的負能量的人和事要進行優(yōu)化；
4、實現(xiàn)品牌運營、資本運營和人力資源運營的有機統(tǒng)一。品牌運營方面，我們要充分利用集團及下屬產(chǎn)業(yè)的已有的品牌優(yōu)勢，積極構建與主流媒體資源的關系，做好品牌的宣傳，更好的發(fā)揮品牌的擴張功能，使品牌資產(chǎn)有形化，實現(xiàn)企業(yè)長期成長和價值增值；資本運營方面，我們要利用集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置，對外合作等各種方式進行有效資本運作，以大資源換大資源，最大限度的實現(xiàn)增值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)運營與資本運營的價值互換；人力資源運營方面，我們要鏈接世界一切可以為我所用的資源，讓世界成為我們的人力資源部，為構建創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏的平臺提供有效支撐。
但是，創(chuàng)新之路并非暢通無阻，我們要掙脫固有模式的束縛。有三大難關需要攻克：第一，我們要去除堅守固有“陣地”和舒適區(qū)，阻礙企業(yè)創(chuàng)新的不和諧因素，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部步調(diào)一致；第二，我們不能過度關注外部因素對創(chuàng)新的不利影響，要改變過去被外部因素如競爭壓力、購買者需求、技術威脅等逼迫下的被動創(chuàng)新，并把它們作為借口。第三，我們要解決多元目標和有限資源平衡的沖突管理問題，企業(yè)的資源是有限的，而組織的目標是多元的，如盈利性、銷售、生產(chǎn)等，尤其是像資產(chǎn)收益率這類盈利性指標通常與具體的管理激勵相關，往往會吸引管理者最多的注意力，在這種情形下，創(chuàng)新的目標向下分解時，組織成員往往力不從心，不能很好的完成創(chuàng)新的要求。
為了攻克創(chuàng)新三大難關，我們必須主動轉(zhuǎn)型，迎接挑戰(zhàn)。
首先，組織扁平化。面對互聯(lián)網(wǎng)時代去中心化、去權威化的挑戰(zhàn)，我們要積極構建扁平化組織，讓一線人員具有面對顧客讓客戶滿意時的決策權和資源分配權。
其次，員工創(chuàng)客化。任何個人、任何一個群體，都可以成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主體。企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和培育不斷創(chuàng)新的能力，需要找到“對的人”，就是認同企業(yè)核心價值觀，并愿意為之不斷創(chuàng)造價值，持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的人。從企業(yè)層面上，我們需要轉(zhuǎn)型升級，積極搶抓發(fā)展機遇；從個人層面上，我們需要超越自我，自我經(jīng)營的人。我們期待著，越來越多有為的員工成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，成為價值創(chuàng)造者。
第三，服務產(chǎn)品化+產(chǎn)品模塊化。我們所有的產(chǎn)品和服務都是為了滿足顧客的個性化需求，要改變服務的生產(chǎn)方式，把服務的生產(chǎn)過程變得像產(chǎn)品制造一樣，把服務的內(nèi)容分解，實現(xiàn)標準化，確保一致性。這樣才能夠更好的優(yōu)化提升服務質(zhì)量，不斷規(guī)范服務產(chǎn)品，實現(xiàn)服務的個性化。為了快速提供這種服務，需要把服務產(chǎn)品模塊化。現(xiàn)在，借助大數(shù)據(jù)，產(chǎn)品的模塊化應該來源于用戶需求的模塊化。這種模塊化實際上就是行業(yè)的標準，誰取得制訂行業(yè)標準的能力，誰就能獲取競爭優(yōu)勢，而產(chǎn)品模塊化可滿足大規(guī)模定制的顧客需求，實現(xiàn)在行業(yè)大環(huán)境發(fā)生變化情況下與顧客需求的順利對接。
第四，平臺效率化。我們要想成功轉(zhuǎn)型，沒有一個高效率的平臺支撐，是不可能實現(xiàn)的；而實現(xiàn)這一目標，我們必須對所有平臺進行信息化的統(tǒng)一管理，不斷提升平臺的運營效率。
2、2016年的關鍵任務切入點：強化投資能力、細化運營體系，構建能有效支撐穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。
強化投資能力就是要運用好資源，通過做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，積累用戶資源和客戶資源，并進行重新評估，探索銀行信貸、股票、債券等融資手段的多元化，有效轉(zhuǎn)化成資金資源，以并購、兼并和投資新項目機會等形式，實現(xiàn)資本價值的最大化，這樣既實現(xiàn)了資源的組合效應，也避免了被別人整合的風險；強化投資能力的實施路徑就是要外抓機會，內(nèi)抓機制。外抓機會就是要完善投資管理平臺，可以不斷發(fā)現(xiàn)新機會；內(nèi)抓機制就是要面向全球資源，積極構建高效、扁平、融通并有能力實現(xiàn)自我代謝的投資管理機制，通過價值分享共享，讓對神州通的愿景、價值觀高度認同、信任、并充滿熱情的資源與團隊，在神州通的平臺上，始終保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的狀態(tài)。
細化運營體系是強化投資能力的基礎。世界級企業(yè)需要世界級的平臺支撐，我們要創(chuàng)新運營模式，根據(jù)集團發(fā)展需要，實時動態(tài)優(yōu)化集團管控模式，促進產(chǎn)業(yè)協(xié)同、產(chǎn)融結合；借助信息化手段，推進平臺協(xié)同，實現(xiàn)大平臺的線上統(tǒng)一管理，不斷提升平臺專業(yè)能力，逐步實現(xiàn)匹配世界級企業(yè)集團要求的人力、法務、財務、文化、信息化平臺的能力水平；通過推進產(chǎn)業(yè)月度運營例會等運營節(jié)奏，深入到每一個可獨立預算的業(yè)務單元，進行精細化運營。
人力平臺：打破現(xiàn)有企業(yè)組織邊界，積極推進組織扁平化的落地，提升運營效率，深化跟投機制、合伙人機制等，面向全球資源，建立創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，推進動態(tài)符合競爭力要求的，能上能下、能進能出、資源共享、動態(tài)優(yōu)化的人力資源平臺的建設，實現(xiàn)自驅(qū)動和自主管理，實現(xiàn)由打工者到經(jīng)營者再到合伙人身份的轉(zhuǎn)變；繼續(xù)優(yōu)化評價機制和核心人才跟蹤機制，推進薪酬體系信息化，實現(xiàn)人力資源體系的線上即時閉環(huán)管理。
文化平臺：圍繞對外樹立企業(yè)形象，對內(nèi)統(tǒng)一價值觀的目標。對內(nèi)要導入正能量機制與標準，做好正能量和合伙人等價值觀的引導與宣傳，建立能者上庸者下的文化氛圍，為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏平臺的構建提供精神層面的支撐，實現(xiàn)核心價值觀的統(tǒng)一；對外要繼續(xù)樹立企業(yè)形象，積極構建與主流媒體、新媒介的關系，創(chuàng)新企業(yè)形象與傳播渠道，不斷提升企業(yè)的品牌知名度和影響力。
財務平臺：轉(zhuǎn)變思維模式，以國際財務體系標準為方向，結合創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏的管理要求，從集團戰(zhàn)略層面和發(fā)展策略層面出發(fā)，既要聚焦集團整體財務體系能力的建設，更要關注財務職能“三器”作用的發(fā)揮。在“統(tǒng)一資金、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理”的思想指導下，實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務核算管理到管理會計的轉(zhuǎn)變，建立關注表外資產(chǎn)管理和事前管理的財務管理體系。逐步實現(xiàn)與國際標準接軌。
法務平臺：繼續(xù)統(tǒng)一管控標準，將法務職能嵌入業(yè)務一線流程成為節(jié)點，將管理重心放在事前防范而不是變事后救火，實現(xiàn)全流程管理，構建可追溯、零風險防范體系；借助信息化手段，實現(xiàn)對風險的動態(tài)監(jiān)控，即時的將產(chǎn)業(yè)單位經(jīng)營過程中存有的法律風險進行顯現(xiàn)，推進法務平臺職能化落地；不斷提升平臺專業(yè)化的能力；建立與產(chǎn)業(yè)單位的溝通與培訓機制，實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)到財務投資型企業(yè)的全覆蓋，在為產(chǎn)業(yè)單位提供及時的、針對性的法律服務的同時，從源頭上降低產(chǎn)業(yè)單位經(jīng)營管理的風險，為企業(yè)安全運營搭建了一個更為開放且支撐多元化業(yè)務發(fā)展的法律服務平臺。
信息化平臺：信息化是實現(xiàn)集團平臺化管理的前提，我們要繼續(xù)深化內(nèi)外包機制，有效整合集團內(nèi)外部資源，以全流程的管理思維，積極推進管理駕駛艙二三期建設目標的按期上線，實現(xiàn)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的有機統(tǒng)一，推進集團數(shù)據(jù)大平臺的統(tǒng)一管理；整合對接集團與產(chǎn)業(yè)單位的信息化平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)從業(yè)務流、資金流、信息流、工作流、數(shù)據(jù)流的打通。
（二）2016年各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略
目前，集團下屬產(chǎn)業(yè)及財務投資型企業(yè)的投資效益未能在集團現(xiàn)金流上得到充分體現(xiàn)，結合集團的未來轉(zhuǎn)型目標，2016年集團將以追求投資價值最大化為方向，重點關注投資回報率，對產(chǎn)業(yè)投資和財務投資企業(yè)進行分類管理。
愛施德：要繼續(xù)優(yōu)化組織，提升效率；整合區(qū)域分銷商和零售店的資源及能力，快速拓展C用戶，形成銷售規(guī)模和用戶規(guī)模優(yōu)勢，打造O2O線上線下一體化的服務平臺，積累大數(shù)據(jù)，推動相關產(chǎn)業(yè)及業(yè)務的組合布局，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融的布局。
神州通地產(chǎn)：以追求項目快周轉(zhuǎn)、高收益為目標，聚焦北京、深圳區(qū)域的發(fā)展機會，關閉天津、新余項目的遺留問題，加快昆山公司項目的去化速度，重點關注項目投資收益的現(xiàn)金回流，實現(xiàn)凈利潤全部回籠；穩(wěn)步推進北京地產(chǎn)項目問題的處理，跟進高麗營項目的推進，抓住發(fā)展機會。
上?？嵛洌簣猿窒駼2C業(yè)務轉(zhuǎn)型不動搖，在現(xiàn)有倉庫資源上優(yōu)先疊加業(yè)務，實現(xiàn)年度盈利；要繼續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織，提升運營效率，有效控制成本費用預算，重點關注各分支結構的年度目標預算的執(zhí)行。一季度確保新三板上市成功掛牌，做好上市后公司治理模式的調(diào)整優(yōu)化，完善運營管理模式。
神州通油茶：堅持生態(tài)高端的產(chǎn)業(yè)定位，全力推進油茶產(chǎn)業(yè)一體化?？蒲校禾嵘蒲心芰Γ瑥膯我皇秤糜彤a(chǎn)品向日用精細化工、健康方向的多產(chǎn)品組合開發(fā)，放大產(chǎn)業(yè)價值；加工：加快星子園區(qū)建設，加工平臺實現(xiàn)試產(chǎn)；營銷：拓展互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，品牌建設準備到位；探尋海外機會，打造百年基業(yè)，為企業(yè)和管理干部共建美好家園。
投資企業(yè)：2016年一季度要對其他財務投資類企業(yè)進行整理分類，按照擬上市、正在IPO進程中、處于孵化階段等進行全面梳理，明確各財務投資企業(yè)的具體分類（如短期投資、長期投資），對其實施相應的管理。集團投資部門要參與投資參股企業(yè)治理模式的完善與調(diào)整，控制投資運營風險
各位同仁，2016年，神州通集團將迎來二十年華誕。神州通的事業(yè)是全體神州通人共同的事業(yè)，二十年來，我們攜手同心，未來，更需要我們并肩前行。“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”不是一句口號，而是我們所處的這個時代的浪潮。如果我們不能站在潮頭，成為弄潮兒，勢必就會被拍死在岸上。所以，是這個時代、是充分競爭的市場逼著我們必須創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新！2016年，讓我們克服一切困難和挑戰(zhàn)，迎難而上，努力拼搏，共同探索出一條讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新之路！
謝謝大家！
