創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新共筑百年夢(mèng)
——喻子達(dá)總裁在神州通二十周年紀(jì)念活動(dòng)上的講話
各位同仁：
大家好!
剛才，紹武董事長(zhǎng)總結(jié)和概括了集團(tuán)發(fā)展到今天成為中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，背后的文化和基因，并且明確了神州通集團(tuán)下一步的發(fā)展方向，即：百年企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青。同時(shí)，對(duì)管理者也提出了更高要求。
那么，我主要是與大家一起分享如何傳承創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化，始終保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，共筑百年夢(mèng)的一些思考。
一、佛法僧：文化的傳承與組織的生命力
從文化的構(gòu)成看，最核心的是精神文化，外面是制度文化，再外面是行為文化，最后是物質(zhì)文化，文化的最高境界是宗教，而宗教可以傳承上千年之久。
燒香的時(shí)候，為什么是燒三炷，不是兩炷，也不是五炷？曾經(jīng)，我和一位高僧交流，問(wèn)他為什么？他說(shuō)第一炷香是敬佛，佛是去到廟里所有人的共同目標(biāo)和使命，所有的人都想成佛；第二炷香是敬法，是經(jīng)書，是規(guī)矩、規(guī)則，法是用來(lái)規(guī)范人思想和行為模式的制度、流程等；第三炷香是敬僧，敬人，敬組織中的每一個(gè)人，僧是文化的傳播和傳承者。只要佛、法、僧這三個(gè)要素都在，這個(gè)宗教就不會(huì)滅，就會(huì)一代一代地傳承下去，但只要少一樣，這個(gè)宗教就傳不下去。
1.1、佛：目標(biāo)
佛就是目標(biāo)，是格局、夢(mèng)想、價(jià)值觀。做企業(yè)一定要有格局，什么是格局？北京十字寺給我們的啟示：幾百年人事滄桑，逃不出他一眼的估量，講述的就是建寺者的格局。
北京十字寺，始建于晉代，原是佛寺。大家都知道，大雄寶殿的建筑是非常偉大的，一般在其前面要栽種幾棵松柏配合。建殿在前，栽樹在后，而松柏生長(zhǎng)不易，須得百年以上，才能蒼翠得像個(gè)樣子，才配得上此雄偉之大殿。一開始，稚松幼柏是配不上此大殿巍峨的，但在創(chuàng)建者的氣魄心胸，則在建寺一開始便已估計(jì)到百年后的情景。
所以，就名剎古寺的山水形勢(shì)氣象看，其開山祖師早已一口氣吞下幾百年變化，幾百年人事滄桑，逃不出他一眼的估量，這就是格局。
1.2、法：機(jī)制
法就是機(jī)制，是規(guī)范人思想和行為模式的制度、流程等。
從宗教角度看，佛教的法以“定、戒、慧”三學(xué)為教化總綱，經(jīng)書可以概括為三藏十二部經(jīng)，三藏即是經(jīng)藏、律藏、論藏，經(jīng)詮定學(xué)，律詮戒學(xué)，論詮慧學(xué)，而這些是規(guī)范僧的思想和行為模式，教他們?cè)趺聪?，怎么做，做好了才可以成佛?/p>
而對(duì)于企業(yè)而言，法就是機(jī)制，是制度文化和行為文化，是用來(lái)規(guī)范員工的思想和行為模式的。讓每一個(gè)人清晰地知道應(yīng)該怎么想、怎么做，甚至是必須怎么想、怎么做。所以，一個(gè)組織要不斷地創(chuàng)新機(jī)制，不斷地完善企業(yè)管理。甚至包括家族，為什么要有家訓(xùn)，家訓(xùn)就是用來(lái)規(guī)范一個(gè)家族的行為。
1.3、僧：團(tuán)隊(duì)
僧就是團(tuán)隊(duì)，是組織中的人，是文化的傳播、傳承者。
從宗教的角度看，就是要祈禱，要誦經(jīng)，要默念，包括化緣等等，這都是對(duì)僧規(guī)范后的行為表現(xiàn)。
對(duì)于企業(yè)而言，也是一樣，規(guī)范好的企業(yè)，怎么遞名片，怎么對(duì)產(chǎn)品精雕細(xì)琢（工藝標(biāo)準(zhǔn)），都有明確的規(guī)范要求。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“佛”是目標(biāo)、“法”是機(jī)制、“僧”是團(tuán)隊(duì)。今天，我就圍繞“佛、法、僧”這三個(gè)維度來(lái)闡述一個(gè)組織如何將創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化傳承下去，如何在消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境永遠(yuǎn)在變的年代，讓企業(yè)文化一代代相傳，不變異，始終激勵(lì)大家保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。
二、現(xiàn)階段的實(shí)踐和探索
首先是企業(yè)的目標(biāo)，神州通集團(tuán)在創(chuàng)建的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)就是百年企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青。
歸結(jié)起來(lái)就是成為“員工感到幸福、合作伙伴認(rèn)同、用戶贊譽(yù)、股東滿意、社會(huì)尊敬”的世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)。成為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)。成為價(jià)值共享的生命體組織。企業(yè)的宗旨：聚才興業(yè)，共享成功。
然而，世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)，需要有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力要素支撐，如：價(jià)值觀及文化、戰(zhàn)略、組織、平臺(tái)（其中包括財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、投資、營(yíng)銷等），等等。
目標(biāo)明確以后，神州通集團(tuán)近些年一直在探索和實(shí)踐，主要是在做三件事情：平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量。平臺(tái)化是聚才興業(yè)的平臺(tái)，新機(jī)制是共享成功的機(jī)制，正能量是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化。
2.1、佛（目標(biāo)）：平臺(tái)化的實(shí)踐和探索
平臺(tái)化，就是要搭建一個(gè)為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新的平臺(tái)，為創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，最終成為一個(gè)開放的生態(tài)系統(tǒng)，一個(gè)價(jià)值共享的生命體組織，也即是平臺(tái)型企業(yè)。用一個(gè)圖來(lái)描述，這個(gè)平臺(tái)的核心層是共享價(jià)值觀，最外層是現(xiàn)有的移動(dòng)通信、生態(tài)農(nóng)業(yè)、供應(yīng)鏈、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。連接核心層和最外層是集團(tuán)搭建的財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等各種平臺(tái)。當(dāng)然，以后隨著市場(chǎng)發(fā)生變化，在平臺(tái)上的企業(yè)也會(huì)有大有小、有生有死、有進(jìn)有出，但是平臺(tái)及其生態(tài)圈始終存在。
所以用一句話說(shuō)，平臺(tái)化實(shí)際上是統(tǒng)一價(jià)值觀和正確戰(zhàn)略方向下的自主經(jīng)營(yíng)。自主經(jīng)營(yíng)不是自由經(jīng)營(yíng)，價(jià)值觀一定是一樣的、統(tǒng)一的。
為什么要做平臺(tái)型企業(yè)生態(tài)圈？企業(yè)和人一樣，都有生命周期，都有生老病死，而這個(gè)企業(yè)生態(tài)圈是會(huì)一直存在。當(dāng)然，企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，因此必須持續(xù)不斷地創(chuàng)新?，F(xiàn)在有很多種企業(yè)生命周期理論，有的說(shuō)四個(gè)階段，有的說(shuō)十個(gè)階段，也有最新提出第二曲線的。但是，不管哪一種成長(zhǎng)模式，核心在于企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體組織，生命體和非生命體最大的差別是能新陳代謝，對(duì)外有能量交換 。
所以說(shuō)“只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。日本的“經(jīng)營(yíng)之神”土光敏夫也說(shuō)過(guò)“沒有跨不了的企業(yè)，沒有沉不了的船”，除非船不下海，只要是下海就會(huì)這樣，關(guān)鍵看你怎么調(diào)整這個(gè)條船，怎么順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。
2.2、法（機(jī)制）：新機(jī)制的實(shí)踐和探索
新機(jī)制，先不講神州通集團(tuán)的機(jī)制，后面會(huì)有講到，我先講講海爾的探索，他山之石，可以攻玉。之前，從來(lái)沒有講過(guò)海爾的相關(guān)內(nèi)容。
平時(shí)我跟海爾張首席交流比較多，他給了我很多啟發(fā)，紹武董事長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念有很多地方與他是相通的。探索海爾的管理實(shí)踐，我的理解就是兩點(diǎn)：一個(gè)是韌性，一個(gè)是人性。
“韌性”，兩句話。第一句話是“執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物”，就是死咬著目標(biāo)不放，其他的都?xì)w他統(tǒng)領(lǐng)，通俗來(lái)說(shuō)就是“目標(biāo)是剛性的，圍繞目標(biāo)找辦法”。第二句話是“企業(yè)即人，管理即借力”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)到了一定的階段，不是在經(jīng)營(yíng)事情，而是在經(jīng)營(yíng)人，而管理實(shí)際上是在借力，通過(guò)機(jī)制借用各種力量和資源。關(guān)于韌性的理解，舉個(gè)例子，海爾現(xiàn)在在做小微，遇到很多困難，但是卻始終在堅(jiān)持。記得當(dāng)時(shí)張首席提出“三個(gè)0”，即0庫(kù)存，0應(yīng)收，0冗員。說(shuō)實(shí)話，剛開始我們都不理解，也難以接受，但是“0庫(kù)存”卻推了2年，“三個(gè)0”卻推了五年。因?yàn)橥七M(jìn)這個(gè)，所以海爾的倉(cāng)庫(kù)從70多萬(wàn)平米降到了7萬(wàn)平米，光租金、貨損等每年給海爾省十幾個(gè)億，定單響應(yīng)周期現(xiàn)在是7天，而原來(lái)是35天，行業(yè)卻是45天，做過(guò)銷售的人都知道，定單響應(yīng)周期是7天，就意味著每周都可以向市場(chǎng)發(fā)起一次進(jìn)攻。
“人性”，是三句話。第一句話是“永遠(yuǎn)的賽馬機(jī)制”，就是永遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話。第二句話是“鐘擺理論”，人就像一個(gè)鐘擺，始終徘徊在欲望和懈怠之間，當(dāng)人有欲望的時(shí)候就朝一個(gè)方向擺，而欲望一旦得到滿足后，馬上就會(huì)懈怠，除非有了新目標(biāo)。欲望滿足后就懈怠了說(shuō)明是格局小了，沒有更高的目標(biāo)了，海爾的管理就是在打破舒適區(qū)。第三句話是“激勵(lì)三要素：恐懼、榮譽(yù)、利益”，海爾的激勵(lì)就是圍繞這三個(gè)方面，這是人性的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。當(dāng)然，每個(gè)人的恐懼不一樣，關(guān)鍵是他們怕什么。大家都在說(shuō)以人為本，實(shí)際上有很多誤區(qū)，應(yīng)該是以人的價(jià)值和尊重為本，而不是人際關(guān)系為本，價(jià)值包括社會(huì)價(jià)值、用戶價(jià)值、組織價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。
具體來(lái)看，海爾對(duì)管理的理解是什么？
首先是外在，就是管理的四個(gè)層次，第一個(gè)層次管事，第二個(gè)層次管人，第三個(gè)層次管機(jī)制，最后是管自己。管事，只是自己做點(diǎn)事，更差的是自己的事都做不好。管人，是通過(guò)面對(duì)面地傳授、教導(dǎo)、要求等，讓人做事。管機(jī)制，就是用機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)人去管事，讓人不去和領(lǐng)導(dǎo)博弈、和組織博弈，而是和自己的能力博弈。如果沒有好的機(jī)制，就會(huì)天天有博弈，因?yàn)椴┺氖强陀^存在的。
而企業(yè)外在的表現(xiàn)是對(duì)用戶反應(yīng)的強(qiáng)度和對(duì)市場(chǎng)的靈敏度。如果沒有機(jī)制，市場(chǎng)一旦出事，響應(yīng)速度、強(qiáng)度和靈敏度是不一樣，比如對(duì)用戶投訴的處理，如果不投訴到領(lǐng)導(dǎo)那里，事情是解決不了的。但是，如果有了機(jī)制，不管投訴到哪個(gè)層級(jí)，都能快速解決，而且是最大強(qiáng)度地解決問(wèn)題。這個(gè)機(jī)制就決定了企業(yè)對(duì)用戶反應(yīng)投入的資源強(qiáng)度，和對(duì)市場(chǎng)變化的靈敏度。海爾有一句話“在企業(yè)的圍墻之內(nèi)沒有成果，所有的成果是在企業(yè)之外”。
其次是內(nèi)在，內(nèi)在就是動(dòng)力源所在之處，靠什么驅(qū)動(dòng)，以什么為導(dǎo)向，這里面所有的都要反映到管理者自身，只有管理者自身有動(dòng)力，才會(huì)主動(dòng)求變，企業(yè)才會(huì)發(fā)展。動(dòng)力來(lái)源于差異，學(xué)過(guò)物理的都知道，沒有電壓就沒有電流；沒有水壓，就沒有水流；人也一樣，管理者沒有目標(biāo)的差異，就不會(huì)有前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)就不會(huì)有管理流、業(yè)務(wù)流。
可以自問(wèn)一下，平時(shí)做事、做人，是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還是信念導(dǎo)向？是流程導(dǎo)向，還是需求導(dǎo)向？是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)，還是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)？是事件驅(qū)動(dòng)，還是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)？是性格驅(qū)動(dòng)，還是角色驅(qū)動(dòng)？等等。我們有很多領(lǐng)導(dǎo)每天都很忙，為什么忙？因?yàn)槭鞘录?qū)動(dòng)的，容易被戰(zhàn)術(shù)層面的事情拖著，滿足于有事干，沒有時(shí)間做戰(zhàn)略層面的事情。作為一個(gè)管理者，應(yīng)該是角色驅(qū)動(dòng)，只要你干這個(gè)崗位，你必須站在你的角色來(lái)思考問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地說(shuō)“我性格就是這樣”，這就要求自我學(xué)習(xí)，調(diào)整和提高能力。
第三，企業(yè)要長(zhǎng)久就要建立品牌。做品牌的本質(zhì)是創(chuàng)造用戶感動(dòng)，創(chuàng)品牌的過(guò)程也就是創(chuàng)造用戶感動(dòng)的過(guò)程。記得當(dāng)時(shí)央視出現(xiàn)很多“標(biāo)王”，海爾說(shuō)絕對(duì)不做“標(biāo)王”，什么意思？“標(biāo)王”就是打知名度，只要出錢就行，海爾要做的是品牌，光出錢是不夠的，還要“出力”、“出心”。信譽(yù)度就是出力，只要承諾了，就一定會(huì)盡力做到，歐美企業(yè)就是這樣的表現(xiàn)，只要是合同上寫的事情就一定能辦到，講的契約精神。但是，正如剛才董事長(zhǎng)提出來(lái)的要求，做品牌光靠前兩個(gè)不夠，做品牌要美譽(yù)度，所以還要出“心”，用心做事，不出心，企業(yè)與用戶之間就沒有情感交流，是做不出品牌來(lái)的。換句話說(shuō)，知名度是錢的交換，信譽(yù)度是力的交換，美譽(yù)度是心的交換?，F(xiàn)在很多地方都說(shuō)“人人都是銷售員”，這句話本身是錯(cuò)誤的，應(yīng)該是“人人都是品牌員”，應(yīng)該讓每一個(gè)接觸過(guò)企業(yè)的人都認(rèn)為這個(gè)企業(yè)了不起。
海爾做到現(xiàn)在2000多個(gè)億，有很多值得學(xué)習(xí)的地方，就像海爾車隊(duì)的司機(jī)，只要是被海爾司機(jī)接待過(guò)的，沒有不支持海爾的，為什么？所有的司機(jī)都是西裝革履，白手套，都能夠講述海爾的文化和故事，很清晰的講述海爾是什么，做什么，為什么。做企業(yè)一定要細(xì)到這個(gè)程度上來(lái)做，這就是口碑。
從某種角度講，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中常會(huì)碰到一些灰色區(qū)域，情況了解了但不知道怎么做。管理責(zé)任有時(shí)候是一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)，如果說(shuō)是分內(nèi)的事情，好辦，分外的事情也好辦，但是處于灰色地帶的事情，怎么來(lái)思考？這個(gè)就是最困難的。管理者的任務(wù)是依靠自己的判斷創(chuàng)造一個(gè)解決方案。這就是為什么有些事情一些人能干成，換另一幫人就干不成。所以，作為管理者我們要自己創(chuàng)造解決方案，而不是等著領(lǐng)導(dǎo)去告訴你解決方案。
2.3、僧（團(tuán)隊(duì)）：正能量的實(shí)踐與探索
正能量，就是可以激勵(lì)人向上的文化。企業(yè)文化的創(chuàng)建，實(shí)際上也是有流程的，是從“無(wú)形”，到“有形”，再到“無(wú)形”。
什么意思？首先，是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者提出價(jià)值觀，但此時(shí)往往是空的，需要有東西來(lái)支撐，這就是“無(wú)形”。所以，需要作出一個(gè)榜樣、樣板出來(lái)，詮釋價(jià)值觀，可以傳播，做成故事講述給身邊的人聽，這就是“有形”。引導(dǎo)大家都這么做，一旦變成大家的行為習(xí)慣，這個(gè)時(shí)候就會(huì)沉淀成文化，就又回到了“無(wú)形”。例如：毛澤東提出“為人民服務(wù)”，通過(guò)雷鋒的形象來(lái)詮釋“為人民服務(wù)”的含義，告訴大家怎么做才是為人民服務(wù)。當(dāng)然，破壞文化的過(guò)程也是相同的。
我感受比較深的是海爾提出“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”這句話，當(dāng)時(shí)的爭(zhēng)論非常多，內(nèi)部也有很多討論。有一個(gè)潮汕用戶，預(yù)約的是當(dāng)天送貨，結(jié)果送貨車在路上壞了，為了不失約，送貨的人自己背過(guò)去，當(dāng)天給人送到了，結(jié)果這個(gè)事后來(lái)成為了故事。所以，文化建立的基點(diǎn)，或出發(fā)點(diǎn)，是以用戶為起點(diǎn)的，不是以財(cái)務(wù)為起點(diǎn)。他們兩者是不一樣的，而我們的基點(diǎn)是要成為百年基業(yè)，不是以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)為基點(diǎn)。
文化傳承的最高境界是宗教，為什么這么說(shuō)，大家想想看，虔誠(chéng)的信徒去燒香的時(shí)候，給香火錢，從來(lái)沒有說(shuō)給多了，而是在想夠不夠。做企業(yè)也是一樣的，我們應(yīng)該去想我們?yōu)橛脩糇龅膲虿粔?，能不能行，能不能滿足用戶需求。而那些百年小店，他們一定是有自己的文化沉淀。所以，做企業(yè)，文化價(jià)值觀的傳承最為重要。以上，說(shuō)的是文化形成的流程。
文化是需要管理的，機(jī)制是文化得以傳承的有效保障。結(jié)合海爾的機(jī)制，說(shuō)說(shuō)我們的思考，管理的三個(gè)層次，管事、管人、管機(jī)制，最核心的是管自己。管事是管物的階段，管人是僧的階段，管機(jī)制是法的階段，管自己是佛的階段。
那么怎么管自己？有兩句話。第一句是“外王內(nèi)圣”，要外王，就必須先內(nèi)圣，企業(yè)的內(nèi)圣就是自身要有競(jìng)爭(zhēng)力，如果自己沒有競(jìng)爭(zhēng)力要想外王是不可能的。如果企業(yè)自身的理念、價(jià)值觀不先進(jìn)，人家不認(rèn)可，就算你有錢，人家也還是不認(rèn)可，你成不了王。“外王內(nèi)圣”要的是內(nèi)在價(jià)值和外在價(jià)值能夠完全有機(jī)統(tǒng)一，外在價(jià)值就是社會(huì)價(jià)值、用戶價(jià)值；內(nèi)在價(jià)值就是組織價(jià)值、個(gè)人價(jià)值。
第二句話是“知止慎獨(dú)”。是初心，一開始有沒有給自己劃清楚目標(biāo)，企業(yè)到底要往哪里走，是為了投機(jī)還是投資？接下來(lái)就是格局、布局和韌性。董事長(zhǎng)剛剛也講了作為一個(gè)管理者到底怎么給自己定位。管理者管自己本質(zhì)上就是創(chuàng)新自我。
總結(jié)起來(lái)是幾個(gè)關(guān)鍵字：“預(yù)實(shí)差”、“數(shù)路人”、“目團(tuán)機(jī)”、“優(yōu)先級(jí)”。
“預(yù)實(shí)差”是做總結(jié)，預(yù)算是多少？實(shí)際是多少？差是多少？昨天的明天就是今天，昨天為什么沒有做到？目標(biāo)都說(shuō)不清楚，今天說(shuō)的明天能信嗎？昨天的問(wèn)題，如果沒有按照“三不放過(guò)”（找不出問(wèn)題發(fā)生的原因不放過(guò)，找不出責(zé)任人不放過(guò)，找不出流程體系杜絕再發(fā)生并舉一反三不放過(guò)）來(lái)分析，找不出原因，那么你說(shuō)的明天不是可信的。
“數(shù)路人”說(shuō)的是布局，是戰(zhàn)略層面的，數(shù)就是目標(biāo)，路就是路徑，是實(shí)現(xiàn)的方法，人就是團(tuán)隊(duì)。
“目團(tuán)機(jī)”說(shuō)的是戰(zhàn)術(shù)層面，做任何一個(gè)事情，都是要有目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的，都要明確用什么機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)。
“優(yōu)先級(jí)”，因?yàn)槠髽I(yè)的資源都是有限的，包括領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間也是一種資源。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，目標(biāo)往往會(huì)不斷地多元化，很多企業(yè)做著做著就逐漸失去了焦點(diǎn)，就不行了。例如美國(guó)的可穿戴的鼻祖，現(xiàn)在也在走下坡路。所以，如何處理好有限的資源和多元目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)?？赡荞R上有人會(huì)問(wèn)怎么看優(yōu)先級(jí)呢？就是集中資源、精力打出一口井，這口井出水了后再去打另外一口井。如何思考，怎么判斷哪個(gè)事情最優(yōu)先，你可以想象如果今天就是最后一天，你先做哪件事？你現(xiàn)在身上只有最后100塊錢，你先花在什么事情上，你首先想到的就是最優(yōu)先要做的。
文化傳承過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生變異，如何進(jìn)行文化的自我凈化？文化的揚(yáng)棄是一場(chǎng)自我革命，可以傳承好的文化，也可以傳承壞的文化。好的文化一定是可以持續(xù)激發(fā)人心中的善，不斷傳承的。為什么宗教傳承千年而不變異呢？因?yàn)樽诮叹陀幸粋€(gè)自我糾偏、自我揚(yáng)棄的過(guò)程，正如基督教的罪感文化，自我救贖、不斷地懺悔，最后又回到正軌上了。又如儒家的恥感文化，不斷地自省、立德、立身。
作為一個(gè)管理者，如何處理好“自以為是”與“自以為非”的關(guān)系，固執(zhí)還是開放是一個(gè)難題。所以說(shuō)，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是一種帶來(lái)價(jià)值效果的實(shí)踐，需要熬受痛苦。
創(chuàng)新自我還有一點(diǎn)很核心，就是怎么處理好組織偉大和個(gè)人幸福的平衡點(diǎn)，這一點(diǎn)剛才紹武董事長(zhǎng)也提到了。記得之前和別人交流時(shí)候談到，個(gè)人幸福就是身體自由、經(jīng)濟(jì)自由和精神自由。組織偉大就是企業(yè)能夠永續(xù)、健康地發(fā)展，基業(yè)長(zhǎng)青。還是之前講過(guò)得那句話，角色決定，如果你是一個(gè)組織的頭，你就要舍棄一部分個(gè)人幸福。個(gè)人幸福與組織偉大之間，如何能夠平衡是有一個(gè)界點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)怎么劃就決定了這個(gè)組織的生命力和傳承。在這里，還有一個(gè)“當(dāng)家”和“專家”的關(guān)系，專家很多時(shí)候考慮專業(yè)領(lǐng)域的意見，給了很多方案。而當(dāng)家的就要考慮選擇哪個(gè)方案，自己要什么？要當(dāng)?shù)闷疬@個(gè)家來(lái)。一切交給專家，最后的結(jié)果往往不是你自己想要的。而這個(gè)平衡點(diǎn)就是企業(yè)的社會(huì)價(jià)值、用戶價(jià)值、組織價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的和諧統(tǒng)一。每個(gè)人一開始生來(lái)平凡的，將企業(yè)做偉大，個(gè)人才偉大，沒有說(shuō)一開始個(gè)人就是偉大的。
德魯克所說(shuō)過(guò)“真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚的，枯燥的和乏味的”，之所以這樣，是因?yàn)樗械氖虑槎际窃陬A(yù)料之中發(fā)生的，一個(gè)企業(yè)如果天天有激動(dòng)人心的事情發(fā)生，這個(gè)企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的，不管是好的激動(dòng)還是壞的激動(dòng)。
三、2016年年會(huì)精神的回顧
在這里，我想回顧一下2016年年會(huì)上提出的工作方向：平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量。
平臺(tái)化就是要建一個(gè)聚才興業(yè)的平臺(tái)，包含組織平臺(tái)化和商業(yè)模式平臺(tái)化，組織平臺(tái)化是讓企業(yè)內(nèi)外部人才共享，企業(yè)的邊界是一個(gè)虛線，不是個(gè)實(shí)線，不管是項(xiàng)目制還是什么，只要是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，都可以通過(guò)機(jī)制整合進(jìn)來(lái)。商業(yè)模式平臺(tái)化是讓企業(yè)內(nèi)外的資源要素共享，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，是實(shí)現(xiàn)硬件到軟件，實(shí)網(wǎng)到虛網(wǎng)，重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，分工到分布，分銷與直銷等等的相互大融合，原來(lái)是單向融合，現(xiàn)在開始實(shí)現(xiàn)雙向融合。
新機(jī)制就是共享成功的機(jī)制，就是如何從分配制，到分享和共享。歸納起來(lái)是兩句話：凡是能上市的下屬產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該上市，這叫獨(dú)立合規(guī)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該獨(dú)立經(jīng)營(yíng)面向市場(chǎng)和用戶，面向政策且合規(guī)。凡是能獨(dú)立核算的一線經(jīng)營(yíng)單元，都應(yīng)合伙人制，實(shí)現(xiàn)自組織、自驅(qū)動(dòng)。
正能量，即創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化，這里不重復(fù)講了。
另外，從整個(gè)集團(tuán)層面來(lái)講，有幾個(gè)關(guān)系。首先，集團(tuán)是小總部，是一個(gè)平臺(tái)型的企業(yè)，是一個(gè)生命體組織，是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。聚才興業(yè)，共享成功，讓每一個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值。其次，產(chǎn)業(yè)是大產(chǎn)業(yè)，爭(zhēng)本領(lǐng)域第一競(jìng)爭(zhēng)力，不在于大，而在于久，核心是做用戶資源，創(chuàng)第一品牌，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。
投資，有戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)投資和財(cái)務(wù)投資，可以相互支撐和轉(zhuǎn)化，核心是價(jià)值最大化。
職能中心，是如何幫助產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，主要是做“三器”、劃底線、給工具，考慮怎么樣更好地給產(chǎn)業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù)。投前重點(diǎn)是考慮規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建投融資的平臺(tái)能力。投后重點(diǎn)是考慮資金效率，是企業(yè)組織的活力和資金管理能力。2016年在第二個(gè)方面有很大改善，但是在第一個(gè)方面還有差距。
最后，有幾句共勉的話，也是對(duì)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，共筑百年夢(mèng)的思考。
1、“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新”（行為）本身毫無(wú)用處。
2、許多自認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 或追求“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)榘?ldquo;創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 本身作為一種結(jié)果。
3、創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新是需要管理的，只有帶來(lái)價(jià)值效果的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新。
4、使命：是組織存在的原因。如何激勵(lì)組織去實(shí)現(xiàn)這個(gè)百年夢(mèng)的使命，是一種責(zé)任。
5、企業(yè)家精神是一種實(shí)踐，是通過(guò)他覺和自覺培養(yǎng)出來(lái)的。共筑百年夢(mèng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，只有結(jié)果的對(duì)錯(cuò)，沒有過(guò)程的對(duì)錯(cuò)。因此，管理者的居安思危也是一種生產(chǎn)力。
6、權(quán)利悖論：人們依靠利他的良好品質(zhì)升至高位獲得權(quán)利，但行為卻越來(lái)越低級(jí)，往往更容易無(wú)禮、失德。尤其需要考慮站在當(dāng)前與未來(lái)的2度空間中權(quán)衡、處理好眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，個(gè)人利益與組織利益。
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