各位同仁：
大家好！2018年，集團和產業(yè)緊緊圍繞“厚德務實鑄口碑，胸懷若谷創(chuàng)未來”的發(fā)展主題，外鑄口碑，內做活力，進行了一系列探索與創(chuàng)新，并取得了不錯的成績。
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一、2018年經營回顧
2018年是改革開放40周年。這一年，從外部環(huán)境到國家政策，從用戶需求到技術迭代，從跨界競爭、行業(yè)洗牌到企業(yè)治理模式和管理方法，內外部環(huán)境變化劇烈，充斥著變化和不確定性?？梢哉f，不確定性是這個時代的常態(tài)。我們既要應對經營性的不確定性，更要應對結構性的不確定性。
競爭無處不在，挑戰(zhàn)無處不在，風險也無處不在。任何企業(yè)和個人，無論大小，都無法置身事外，也不可能一勞永逸地生存下去。環(huán)顧四周，一些曾經耳熟能詳的企業(yè)都消失了，過程慘烈。只要稍有不慎，離死亡就是一步之遙。
我們無法改變外部環(huán)境的不確定性，但可以立足自身，通過自我變革，以內部的確定性來應對壓力與挑戰(zhàn)，應對外部的不確定性。不管外界如何變化，集團始終不變的是持續(xù)升級平臺能力，做大平臺。因時而變，調整戰(zhàn)略方向；因物而變，調整資源配置與配置方式，整合構建全球化的資源平臺。概括地說，就是通過做好“平臺化、新機制、正能量”這三件事，提升我們內部的競爭力。展開來講，一是搭建平臺，構建支撐企業(yè)發(fā)展要求的平臺機制及能力，推動企業(yè)成長。二是對外做口碑，圍繞消費者的口碑，提升產品和服務競爭力。做事、做人、做企業(yè)、做產品要經得起時間的檢驗，能夠得到社會的認同，實現用戶成長。三是對內做活力，通過推進機制創(chuàng)新和正能量建設，激發(fā)員工活力，變問題驅動為目標驅動，變目標驅動為使命驅動，實現員工成長。
（一）集團本部經營回顧
為了應對外部的不確定性，集團本部對于整體的定位和作用進行了反思和調整。
1.梳理和明確產業(yè)發(fā)展方向
年初，集團著重梳理和明確了產業(yè)的發(fā)展方向，對各產業(yè)做了不同程度的調整，確保產業(yè)運營方向與集團戰(zhàn)略的一致性。
如地產模塊，集團通過2018年4月召開的戰(zhàn)略研討會，明確了地產一方面要繼續(xù)深耕住宅地產，做大做強，另一方面要積極向產業(yè)地產方向拓展。從當前地產的發(fā)展情況來看，這次調整十分必要且有效。
再如油茶模塊，在油茶行業(yè)面臨各種調整的情況下，集團確定了以市場需求為導向，聚焦高附加值、高利潤、高品質的戰(zhàn)略定位。簡單地說，就是從單純的食用油拓展到原料油、母嬰產品等衍生產品。
其他如愛施德、太辰光、物流、聚華輝、年年卡、中國油氣控股等產業(yè)，也都做了很大程度調整，在這里不一一細說。
2．提升運營效率及協(xié)同能力
為了確保戰(zhàn)略方向落地，我們適時調整了運營方式，不僅提升了產業(yè)的經營與運營能力，也讓集團與產業(yè)之間的溝通更加暢通，提升了溝通效率。
具體地說，一是通過月度經營分析會，深入了解企業(yè)經營動態(tài)，化解經營中的問題和困難，提升經營意識及能力，提升經營效益與管理效率；二是通過專題會議研討，有針對地研究產業(yè)結構的優(yōu)化調整，組織結構的優(yōu)化調整、新合作模式，合伙制及跟投機制等等，提高了溝通效率與效果；三是優(yōu)化調整任務管理系統(tǒng)，通過自增任務、下達任務、協(xié)同任務、任務支持及周期任務，在任務系統(tǒng)中自發(fā)組成的項目團隊協(xié)同解決問題；四是下沉業(yè)務一線，深入業(yè)務一線掌握實情，參與對產業(yè)的運營管理和協(xié)調服務。
3．構建體系化的職能服務
集團總部職能部門具有制定政策、提供服務這兩個基本職能。為了實現職能體系化，并提供有效管理工具，集團做了一些創(chuàng)新和探索。
在制定政策方面，通過做樣板，提供管理工具，比如以油茶和地產為樣板，匯編《法律風險管理手冊》和《業(yè)務法律風險防范指引手冊》，牽引組織往前走；再如修訂正能量評選標準，編制《神州通人》企業(yè)文化故事冊，牽引員工往前走，持續(xù)地積極向上；再如制訂平臺型領導評價標準，牽引領導往前走，始終保持內心的正能量。
在提供服務方面，利用集團的平臺價值、品牌和資源等，取得了一些成果。比如：產業(yè)貸款、舊改項目獲批立項、國家高新技術企業(yè)認定、政府補助等。
4.組織優(yōu)化調整，提升效率與能力
在組織方面，重點是優(yōu)化集團和產業(yè)的組織結構，實現效率與能力提升。對于集團來說，為了提高集團本部協(xié)同及服務效率，我們將原來的六個部門融合為三大中心，其中法務、審計、投資、運營合并為運營及風控中心，人力、行政、外聯與物業(yè)合并為人力行政中心，財務維持不變。對于產業(yè)來說，其中，地產是以項目或產品來組建團隊和調整組織，實現地產內部人力、法務、財務等職能共享。換句話說，就是按照一個平臺化的原則來設定組織架構，實現各個職能的共享。而油茶又是另一種形式，是將集團平臺職能與產業(yè)平臺職能共享，如油茶的人力、財務都和集團共享管理。
5.進一步深化新機制
2018年，集團在機制創(chuàng)新方面進行了探索，也取得了一定成績，但總體上仍存在問題，不同產業(yè)、不同模塊的差異較大。以地產為例，對內深化了合伙人機制，不同項目按照實際要求，明確責任人，培養(yǎng)了一批項目CEO，如常熟項目、永修金融街項目等；對外通過創(chuàng)新合作機制，不僅引入了戰(zhàn)略性伙伴，與中國科技開發(fā)院建立長期合作關系，實現長期合作共贏，而且引入資源性伙伴作為合伙人，獲得了信息支持和資金支持等，實現項目合作共贏。可以說，機制推進的成果與業(yè)績是強相關的，也是今后仍需改進的方面。
6.營造正能量文化氛圍
為適應不同時期企業(yè)的發(fā)展要求，集團根據2018年的形勢，不斷調整和完善價值取向，牽引員工在觀念和行為上做出改變。以言行如一、心口如一、始終如一為衡量標準，激發(fā)員工內心自發(fā)向上的力量，驅動自我的提升。久而久之，它會潛移默化地成為企業(yè)的基因，存在于組織中，形成一種自發(fā)向上的組織氣質和企業(yè)氣質。這對于我們提出要做“百年老店”，實現“基業(yè)長青”，是非常必要的。截至今年，我們推行正能量已有三年，不僅進一步完善了正能量標準與機制，從一評終身制到三年任期制，而且開展了正能量活動，邀請正能量獲得者與培訓生交流，并推進正能量故事化，匯編了文化故事冊《神州通人》。
（二）產業(yè)經營回顧
面對2018年錯綜復雜的外部環(huán)境，我們重點按照成長性、盈利性、流動性和安全性的原則，聚焦行業(yè)領先和價值突破，重新梳理、評估了已投資的項目和產業(yè)方向，并進行了調整、優(yōu)化或強化。下面，我按產業(yè)單位逐一匯報。
1.愛施德股份
愛施德通過聚焦客戶價值創(chuàng)造，進一步鞏固行業(yè)領先地位，實現了規(guī)模增長，尤其是主營業(yè)務持續(xù)保持領先。一方面在手機品牌集中度越來越高的環(huán)境下，實現了單品突破，如分銷事業(yè)群單品銷售1400萬臺，銷售額突破200億。同時，通過供應鏈模式的創(chuàng)新，拓展了海外市場。另一方面，愛施德在部分創(chuàng)新業(yè)務上還沒有達到預期目標，尤其在機制推進方面相對緩慢，風險控制還需加強。
2.神州通地產
2018年，神州通地產保持了持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢。首先是住宅地產聚焦用戶口碑和價值回報，已初步形成體系；其次，產業(yè)地產雖剛剛進入，但通過模式創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，開辟了新的領域，且逐步找到了一個合適、有效的模式與機制；最后在組織文化和團隊凝聚力上，也得到了進一步增強。基于此，神州通地產不僅連續(xù)三年利潤穩(wěn)步增長，而且拓展新項目11個。
概括地說，過去一年，神州通地產不僅實現了業(yè)務區(qū)域的拓展，從原來的昆山拓展到蘇州、常熟、宜興、永修等區(qū)域，而且實現了業(yè)務領域的拓展，從住宅地產拓展到產業(yè)地產。但我認為，核心還在于合作模式的創(chuàng)新方面，通過開放整合外部資源，與中國科技開發(fā)院等合作，加速推進了各個項目。另外，還實現了自融資能力，從過去用自有資金變?yōu)閷ν馊谫Y，并反過來助力集團發(fā)展?？梢哉f，神州通地產正逐步成為集團的支柱產業(yè)。
3.神州通油茶
神州通油茶產業(yè)一體化雛形已初步形成。一方面通過創(chuàng)新產品模式，開發(fā)了母嬰產品和原料油產品；另一方面通過國內外參展和創(chuàng)新營銷模式，母嬰產品進入了70多家門店，開發(fā)了多家客戶，為下一步市場開發(fā)奠定了基礎，而且茶油本身具有的差異化價值優(yōu)勢也開始顯現。
展開來說，在農林種植方面，提前一年實現正現金流，鮮果產量創(chuàng)歷史新高，喜獲豐收。在科研加工及產業(yè)園建設方面，開發(fā)新產品，進入了新領域；完成了產業(yè)園區(qū)土地招、拍、掛，并取得“四證”及不動產權證書；實現單體建筑封頂。在市場營銷方面，一是組建了團隊；二是明確了高附加值定位；三是開拓了新渠道，客戶開始從國內拓展到國外。
4.投資產業(yè)
太辰光通過制定行業(yè)標準，整合上游資源，開拓新品，繼續(xù)引領行業(yè)發(fā)展，強化行業(yè)領先地位，實現營收同比漲幅30%以上。聚華輝一方面優(yōu)化了組織結構和管理團隊，推進信息化建設，另一方面調整了產品結構和門店結構，對不盈利的SKU和門店下架關停。同時，創(chuàng)新營銷模式，降低費用，實現盈利增長150%以上。此外，集團重新審視投資領域，對于長期不能做到行業(yè)領先的投資產業(yè)，選擇優(yōu)化、整合以及退出。
二、反思及挑戰(zhàn)
在看到成績的同時，我們也應該清醒地認識到，我們在構建平臺能力、深化機制創(chuàng)新和正能量文化推行方面還存在一些問題和不足。具體表現為：
（一）平臺能力有差距，資源配置還不能滿足集團發(fā)展需要
第一，人力平臺應當能及時、動態(tài)地提供人崗匹配，且能承接目標的人力資源和行業(yè)領軍人才。當前，我們的人員和部門能力還不能滿足企業(yè)發(fā)展需要；機制調整還不夠全面、深化，還不能動態(tài)共享內外部資源。
第二，運營平臺要實現精細化運營，提升效率和達成績效。目前，精細化運營還沒有形成體系，有時還缺乏針對性。換句話說，就是對不同產業(yè)怎么有針對性地確保集團整體戰(zhàn)略方向落地和有效實施，還存在差距。
第三，投資平臺要建立高價值回報的投資體系。目前，我們有些項目和產業(yè)投資回報價值偏低，還沒有達到預期。
第四，融資平臺的目標是建立穩(wěn)健的戰(zhàn)略性、體系化的融資合作，保障低成本的資金需求。隨著外部環(huán)境和國家政策不同組合拳的推出，我們的融資平臺開始顯現一些問題，歸結起來就是缺少穩(wěn)定的體系化支撐，也缺乏戰(zhàn)略性合作的支撐。
第五，風控平臺要能敏銳地對風險進行識別、分析和評估，以最低的成本實現最大的安全保障。2018年，我們還存在產品風險、庫存風險、應收風險、質量風險、訴訟風險等各種風險。
第六，信息化平臺是推進整個平臺的基礎，應當發(fā)揮提升效率，即時動態(tài)地反映經營狀態(tài)的作用。目前，我們的信息化還存在局部、分散的問題，還沒有形成一個全流程的統(tǒng)一大平臺。
（二）機制的調整改革尚未保障績效目標的實現
機制本身是一個體系，我們過去強調較多的是激勵機制，也在合伙、跟投等激勵機制方面做了很多工作，且取得了一些成果。但從機制的體系來講，應當包含決策機制、執(zhí)行機制、管理機制和合伙機制這四個方面。具體來說：
在決策機制上，我們不同層級的負責人都會遇到決策的問題，有些出問題的項目多半是沒有經過相關節(jié)點的論證，沒有明確相關的責任人，也就是缺乏一個保障流程及機制。因此，必須嚴格把控關鍵決策的節(jié)點，明確負責層級及負責人。
在執(zhí)行機制上，我們從2018年的結果來看，年初集團很多決策、戰(zhàn)略方向都是對的，但是沒有達到預期，這說明執(zhí)行機制上存在一定問題。今后，必須確保執(zhí)行高效、有效，也就是既有結果，也要執(zhí)行到位。
在管理機制上，我們此前做了很多改革，其核心體現在新老業(yè)務的并行管理。但我們現在的新老業(yè)務有時還不能有效地協(xié)同，有些新業(yè)務是從老業(yè)務中派生出來的，受制于舊的觀念思維，難以發(fā)展起來。
在合伙機制上，我們的目標是建立自驅動尋找和創(chuàng)造新項目機會的合作共贏機制，包含了對內合伙和對外合作兩個方面?？v觀2018年，我們機制的調整和深化都有些緩慢。
總結一句話：不可改變的是人性，可以改變的是制度，我們要因勢利導，以改變制度來改變人的行為。
（三）正能量的氛圍中還存在不擔當的行為
正能量獎從設立到現在已有三年，過去涌現了一大批正能量人物，他們有力地推動和改變了企業(yè)的文化和價值觀，但是也不能否認的是這當中還存在一些不擔當、不和諧的氛圍。
正能量有愛崗敬業(yè)、責任擔當、顧全大局、團結協(xié)作、創(chuàng)新進取、正直正派、忠誠可靠和自我挑戰(zhàn)等八個標準，但在目前的環(huán)境下，我們應該更強調的是責任擔當、創(chuàng)新進取和自我挑戰(zhàn)幾個方面，甚至是自我批判，超越自己，以取得工作上的新突破和新成績。反觀當下，我們當中還存在這樣一些現象。如在乎感受，不在乎完不成目標；保守不開放，新人來了無法融入，也干不長久；無法協(xié)同，不僅部門之間協(xié)同困難，而且部門內部也不協(xié)同；自以為是，既有對目標的自滿，滿足于現狀，不愿意挑戰(zhàn)更高、更大的目標，也有對能力的自滿，自我感覺良好；在乎自己的面子，反而不在乎自己的行為，以及行為是否會帶來負面影響，突破意識不足。
諸如此類，都是我們今后要正面解決的問題。尤其重要的是，這一切并不在于形，而在于心，只有深入到人心，才能帶來觀念、行為上的改變。
三、2019年關鍵任務與方向
（一） 集團2019年關鍵任務的思考
圍繞“合作共贏筑平臺，砥礪奮進拓市場”的年會主題，集團2019年的關鍵任務與方向，一方面是要按照合作共贏的思路及原則，構建一個開放的平臺體系；另一方面要秉持砥礪奮進的心態(tài)和狀態(tài)，實現持續(xù)的自我突破。
其中，構建開放性平臺體系包括平臺型企業(yè)、平臺型組織、平臺型領導和自我價值實現的平臺機制四個部分。
所謂平臺型企業(yè)，就是要打造一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，一個價值共享的生命體組織，不僅要實現管理要素和人才的共享，還要實現個人價值、組織價值、客戶價值和社會價值的共享。平臺型組織就是要以價值觀為牽引，實現自我管理和利益分享，一方面是激發(fā)持續(xù)創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，讓人人可以是CEO，可以變現自我價值，另一方面可以利用組織、資源等方面的優(yōu)勢，實現更高水平的發(fā)展目標。再一個是平臺型領導，就是既要愿意分享資源，和下屬共同成長，可以吸引更多的資源和追隨者，又能夠不斷擴大事業(yè)平臺，相互促進，動態(tài)優(yōu)化。
無論是平臺型企業(yè)，還是平臺型組織，對內都是可以成倍地放大個人能力，對外可以低成本、高效地整合外部資源?，F在產業(yè)很多人也在反映，自己已離不開這個平臺，或者說離開這個平臺后，即使做同樣的事情，也做不到同樣的效果。
在開放性平臺體系中，既要有目標，也要有目標傳遞的機制，并能夠轉化為具體的任務到組織、部門和個人。對于組織也是這樣，要有一個承接目標的體系，能清楚地知道企業(yè)需求，并建立需求與資源的匹配度，也就是實現需求庫和資源庫的有效對接。所以說，平臺化能不能最終實現，關鍵取決于我們的管理，核心是建立一種制度保障，也就是建立自我價值實現的平臺機制，能夠確保平臺中的組織和個人覺而不迷、正而不邪、凈而不染、自覺自驅。
“砥礪奮進拓市場”說的其實是自我突破的問題。第一，要實現平臺增值升級。不僅產業(yè)要主動、充分挖掘和利用集團平臺資源與價值，而且集團平臺要主動為產業(yè)創(chuàng)造價值，提供服務。歸結起來，就是成倍地放大個人及組織的價值，反過來又提升平臺價值，相互成就。第二，創(chuàng)新合作模式，深化合伙機制。此前，我們就多次強調，我們整體的機制推進還存在問題，合伙機制還要進一步深化。因此，現階段，我們對內要創(chuàng)新、深化合伙模式，對外要創(chuàng)新、完善合作模式，最終形成利益共同體、事業(yè)共同體，實現合作共贏。第三，推進責任擔當、砥礪奮進的正能量。我們應弘揚對事業(yè)、對項目勇于擔當的精神，鼓勵績效導向的正能量文化，并重點挖掘和發(fā)現“創(chuàng)新進取、自我挑戰(zhàn)、責任擔當”等維度的正能量故事，建立機制保障。第四，內活資產，外拓市場。作為管理者，我們2019年既要重點關注如何盤活資產，提高投資價值回報，也要優(yōu)化投資方向，建立投資體系。同時，應當將創(chuàng)新模式，拓展市場，特別是海外市場，當作重點推進的方向。
（二）產業(yè)2019年關鍵任務的思考
1.愛施德
2019年，愛施德要繼續(xù)鞏固行業(yè)領軍地位，拓展海外市場，搶抓5G、物聯網和大數據的市場機遇，實現供應鏈金融再突破，并聚焦手機全鏈條。但核心的是提升盈利能力，以及在海外市場拓展方面，如何通過做樣板，找到適應海外市場的戰(zhàn)略，并逐步成為當地化的重要玩家。
要實現這一目標，我認為必須創(chuàng)新優(yōu)化商業(yè)模式，通過合作模式的創(chuàng)新，實現當地化的融資、融智和文化融合。同時，還必須深化機制，加強風險控制。
2.神州通地產
神州通地產2019年的總體目標是繼續(xù)聚焦戰(zhàn)略及模式創(chuàng)新，實現持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。展開來說，一是創(chuàng)新方面，不僅要進一步創(chuàng)新業(yè)務模式，實現住宅地產合作模式的調整及加速變現和回報，產業(yè)地產合作模式的優(yōu)化、總結、復制和推廣，更要創(chuàng)新合作模式，加強人才隊伍和組織建設，探索項目制下的平臺型組織模式，同時對內優(yōu)化合伙機制，對外優(yōu)化合作機制。二是效益方面，要在去年的基礎上，獲得更加穩(wěn)定、可持續(xù)性的利潤增長，提升投資價值回報，并且關注銷售回款，加強資金流動性。另外在風險防范上，應密切關注政策風險、市場風險、融資風險、利率風險，建立、完善風險防范體系及機制。
3.神州通油茶
2019年，神州通油茶有這樣幾個維度。一是完善產業(yè)一體化，補短板，強優(yōu)勢，發(fā)揮全產業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢，并轉化成行業(yè)差異化的優(yōu)勢。二是創(chuàng)新完善產品開發(fā)模式，對接外部優(yōu)勢資源，實現高品質、高品位。三是創(chuàng)新優(yōu)化營銷模式，推進母嬰產品單品實現量的突破和原料油產品大客戶的突破。四是創(chuàng)新優(yōu)化機制，對外對接先進資源合作共贏。五是各板塊要按市場原則獨立核算，直接面對市場，盡快實現現金流自我循環(huán)。
如果按油茶各個板塊來說，我認為首先農林公司要進一步擴大正現金流，在撫育、采收、初加工等方面推進機械化和自動化，實現降成本，提效率。其次在科研加工及產業(yè)園建設上，食用油生產線要保質保量投入正常生產，母嬰產品的系列化開發(fā)要再完善。更為重要的是要開發(fā)出能夠體現茶油產品本身價值的差異化產品，建立開發(fā)質量保證體系，落地產銷協(xié)同規(guī)劃。最后營銷公司要創(chuàng)新完善模式，創(chuàng)造全渠道價值，建立營銷體系，在大客戶上有所突破，同時對用戶資源、客戶資源做好分類管理及經營。
4、投資企業(yè)
對于投資企業(yè)來說，2019年的總目標是優(yōu)化資產結構，提高價值回報。
太辰光要從單純的制造商轉變?yōu)橹圃焐?服務商。一方面持續(xù)開發(fā)新產品，填補國內空白，通過與日本合資開發(fā)MT單模陣列、插芯產品等，繼續(xù)引領行業(yè)發(fā)展；另一方面加強市場開發(fā)，服務世界頂級客戶，通過提供光前傳5G產品集成解決方案，新拓展頂級客戶至少兩家。同時，繼續(xù)加大研發(fā)投入，2019年成為省級光傳感工程技術中心。
聚華輝要實現穩(wěn)中有進，共享共贏。一要以盈利為中心，繼續(xù)優(yōu)化組織，提升效率；二要創(chuàng)新業(yè)務模式，并購整合場地資源，提升業(yè)務資源、用戶資源的份額和競爭力；三是開發(fā)社區(qū)市場，如便利店等；四要完善風控，降低費用及風險。
關于其他產業(yè)，我們在2018年經過評估后，適時、果斷地退出了物流，那么在新的一年，可能還將退出某些產業(yè)，同時又引入新的產業(yè)。面對機遇與挑戰(zhàn)并存的2019年，我們關鍵是能否披荊斬棘，找到一條快速發(fā)展的路，能否在殘酷的競爭中脫穎而出，實現自身發(fā)展。
世間萬物，變動不居。面對外部環(huán)境的不確定性而帶來的挑戰(zhàn)，我們關鍵是立足自身，繼續(xù)做好我們的平臺。調動千里馬積極性的最好辦法，是給他一片馳騁奔騰的草原，調動魚兒積極性的最好辦法，是給他提供浩瀚無垠的海洋，而草原和海洋就是平臺。
集團就是要不斷做大做強我們的平臺。同時，做大平臺不只是結果，更是一個連續(xù)動態(tài)的過程。因為平臺的大小是沒有止境的，只有懷著持續(xù)奮斗的精神，激發(fā)員工由內而外、自發(fā)向上的正能量，并搭建一個共享共贏的機制，我們“百年企業(yè)”的夢想就指日可待！
謝謝！
